ПОРТРЕТ УСПЕШНОГО РЕГИОНАЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
В основу статьи положена работа, завоевавшая приз на конкурсе студенческих научных работ на призы Страховой группы "УралСиб" в 2004 году.
Одним их важных направлений деятельности страховой компании в современной России является формирование региональной сети - весомой составляющей общей стратегии развития фирмы. При этом в условиях высокой конкурентности, характерной для рынка страхования, решающим фактором эффективности следует назвать кадровый потенциал.
Работа с персоналом не начинается с открытия вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом строится таким образом, чтобы каждый из его этапов стал кратчайшим путем, ведущим к желаемому результату. Развитие управленческого состава связано с наличием продуманной технологии оценки, отбора специалистов и повышения профессиональной компетенции. В качестве одного из этапов может стать проведение комплексного психологического тестирования руководителей филиалов. *
Задачами психологического исследования являются:
1. Выявление индивидуально- психологических особенностей руководителей филиалов.
2. Оценка профессиональной успешности их деятельности (по экономическим показателям, используемым в компании).
3. Выявление индивидуально- психологических особенностей профессионально успешных руководителей среднего звена (сопоставление данных психологических тестов и экономических показателей деятельности руководителей).
4. Выработка конкретных рекомендаций руководству компании по управлению сложившимся корпусом руководителей и смене подходов при наборе кадров для вновь открываемых филиалов.
Прежде чем проводить психологическое тестирование, необходимо определить специфику управленческой деятельности, а также предпосылки успешности управленца. Любая управленческая деятельность может характеризоваться рядом особенностей, среди которых, в первую очередь, можно назвать высокую ответственность и высокую "цену" ошибки, неизбежно жесткий лимит времени, необходимость постоянно предвосхищать ситуации, умение принимать согласованные решения и т. д. Каждый руководитель филиала, прежде всего - человек, обладающий рядом индивидуально-личностных черт и деловых качеств. Наличие или отсутствие тех или иных качеств и черт может определять особенности выполнения деятельности (а также и ее эффективность) тем или иным управленцем. Для успешной деятельности коллектива в целом и каждого отдельного руководителя в частности важно уметь мотивировать персонал на эффективную работу, а также, в условиях нехватки времени (неизбежно сопровождающей каждого руководителя), делегировать часть своих функций подчиненным. Однако не только эти факторы могут способствовать успеху руководителя.
Личность руководителя - это один из важных факторов качественного управленческого процесса. Реальное влияние руководителя на деятельность коллектива основывается не только на его официальных полномочиях, но и на личном авторитете, т. е. базируется на двух позициях: формального руководителя и неформального лидера. Оптимальным для управления является тип руководителя с высоким официальным, профессиональным и личностным статусом. Лидером никогда нельзя стать, если члены группы не воспримут конкретное лицо как лидера. Управляющий как лидер влияет на членов группы путем личного авторитета, морально - психологического воздействия, инициативы, энергии, привлекательных личностных качеств.
Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток на личностные характеристики руководителя. При изменении условий управления, например, повышении в должности, могут меняться и личностные черты, т. е. имеет место динамика личностно-деловых качеств.
Таким образом, осуществление управленческой деятельности тем или иным профессионалом зависит от его индивидуально-личностных черт и деловых качеств. Нельзя назвать определенного "рецепта" успешного осуществления управленческой деятельности, каждая ситуация требует разных действий. Но все же управленческая работа каждого отдельного руководителя, вне зависимости от условий ее осуществления, похожа.
В группе "УралСиб" выявление индивидуально-психологических характеристик успешных руководителей филиалов было проведено в три этапа:
1. Выявление индивидуально-психологических особенностей руководителей филиалов.
2. Оценка профессиональной успешности их деятельности (по экономическим показателям, используемым в компании).
3. Выявление индивидуально-психологических особенностей профессионально успешных руководителей среднего звена (сопоставление данных психологических тестов и экономических показателей деятельности руководителей).
Первый этап представлял собой психологическое тестирование руководителей филиалов, которое проходило в рамках традиционных ежегодных учебных сборов. В исследовании использовались три методики:
1. Методика "Уровень субъективного контроля" , дающих представление о локусе контроля человека (ориентации на внешний контроль или на внутренний контроль своих действий).
2. Методика Томаса, дающее представление о стилях поведения человека в конфликтных ситуациях.
3. Методика НДС, дающая представление о стиле руководства.
В исследовании принимало участие 63 директора филиала; среди них 12 женщин и 51 мужчина. Возраст - от 26 до 67 лет. Стаж работы на управленческой позиции - от 1 года до 33 лет.
После обработки полученных в результате тестирования данных и проведения кластерного анализа были выделены три психологических типа руководителей (см. табл. 1).
Графические материалы:
Таблица 1 - Специфические индивидуально-психологические особенности руководителей (по результатам кластерного анализа)
Материалы доступны в бумажной версии издания
Из таблицы можно увидеть, что руководители первого типа (условное название "К результату - через приспособление") обладают экстернальным типом поведения, т. е. , как правило, они не считают себя ответственными за свои действия и их последствия; они в большей степени склонны придерживаться в работе среднего темпа, использовать в работе проверенные и надежные методы. В процессе управления для них характерна как ориентация на человека (персонал), так и на результат (достижение высоких производственных показателей).
Руководителей второго типа (условное название "К результату - через новые методы") характеризует интернальный тип поведения (т. е. в большинстве случаев они считают себя ответственными за те ситуации, которые случаются в их жизни). Эти руководители стремятся использовать в работе помимо проверенных методов также и инновационные, стремятся к достижению высокого уровня показателей работы. В большей степени они ориентированы на человека (персонал) в процессе управления, чем на достижение высоких производственных результатов.
Руководители третьего типа (условное название "К результату - через проверенные методы") также обладают интернальным типом поведения. Но, в отличие от руководителей второго типа, им свойственна ориентация на использование в работе надежных и проверенных методов, на достижение среднего темпа в работе. В процессе управления филиалом они в большей степени ориентированы на достижение высоких производственных результатов в ущерб ориентации на человека (персонал, см. рис. 1).
Графические материалы:
Рис. 1 - Соотношение трех типов руководителей (цифрами на диаграмме обозначено количество человек в каждой группе).
Материалы доступны в бумажной версии издания
Второй этап работы - получение данных о профессиональной успешности руководителей - был проведен на основе информации, предоставленной руководством компании. В качестве объективных показателей были использованы: (а) процент выполнения плана по сбору страховых премий для данного филиала (процент общего выполнения плана), (б) процент выполнения плана по новому для данной компании виду страхования -ОСАГО (обязательное страхование автогражданской ответственности). На основании данных, представленных компанией относительно процента выполнения планов, выборка руководителей была ранжирована методом крайних групп. Затем были выделены группы руководителей, результаты деятельности которых были различны.
В крайних группах наблюдается выраженный разброс значений по экономическим показателям деятельности филиалов, возглавляемых отдельными руководителями. Например, минимальный показатель в нижней группе по общему сбору страховой премии (т. е. группе руководителей с минимальным процентом выполнения плана в выборке) меньше максимального показателя в высокой группе (т. е. группе руководителей, которые обладают самыми высокими процентами выполнения плана в выборке) в четыре раза.
Минимальный показатель в нижней группе по сбору ОСАГО (инновационное направление) почти в двести раз меньше максимального показателя в высокой группе.
Остановимся на этом подробнее. ОСАГО является новым обязательным видом страхования. Прежде чем вводить плановые показатели сбора страховой премии по данному виду, директора филиалов проявили осторожность и запланировали сбор страховой премии несколько ниже, чем реально может принести филиал (по всей видимости, на случай, если сбор премии по этому виду страхования будет неуспешным). Только 5 филиалов из 67 имеют показатели по сбору ОСАГО ниже 100%; 15 филиалов из 67 имеют показатели по сбору ОСАГО выше 1000%. По сравнению со сбором общей страховой премии: 16 филиалов имеют менее 100% выполнения плана.
Третий этап работ - сопоставление данных психологических тестов и экономических показателей деятельности руководителей (см. рис. 2 и рис. 3).
В результате проведенного сопоставления данных психологических тестов и объективных показателей эффективности деятельности было обнаружено, что почти половина руководителей первого (см. рис 4) и почти треть руководителей третьего типа являются представителями высокой группы. Это означает, что профессионально успешным руководителям могут быть свойственны различные стратегии управления. В нашем случае это такие стратегии, как "К результату - через приспособление" и "К результату - через использование старых методов". И все же, более перспективными в плане развития управленческого состава компании нам кажутся руководители третьего типа, чьих представителей в группе профессиональной успешности по ОСАГО (инновационному направлению в работе компании) оказалось больше (см. рис. 3). Это означает, что в условиях развития страхового рынка и внедрения в деятельность новых видов страхования, эти руководители будут приносить компании большую прибыль.
Итак, большая часть представителей руководителей первого и третьего психологических типов относится к группе профессионально успешных руководителей. Общими характеристиками этих типов является ориентация на использование в своей работе проверенных и надежных методов, на средний уровень в работе. Однако, несмотря на это, руководители первого и третьего типов различаются по индивидуально-психологическим характеристикам. Это может означать, что руководители используют различные стратегии работы. Руководители первого типа предпочитают адаптироваться к наличной ситуации, перекладывать ответственность за свои действия на других, мотивировать своих подчиненных на выполнение результатов. Эта стратегию условно можно назвать "ситуативной".
Руководители третьего типа считают себя ответственными за свои действия, они предпочитают в своей работе также использовать надежные и проверенные методы. Только главное для них - это ориентация в большей степени на результат, чем на человека (персонал). В случае обучения методам мотивации персонала и новым технологиям работы (бизнес-тренинги др. ), как нам представляется, в большей степени повысится успешность работы руководителей, относящихся к третьему психологическому типу, т. к. они будут считать себя ответственными за все, что происходит в их филиале, только самих себя, что является важным для управленца.
Представителей второго типа "К результату - через новые методы" в группе профессионально успешных руководителей оказалось меньше (по сравнению с представителями перовой и третьей групп). Однако они находятся на втором месте в группе профессионально успешных по сбору нового вида страховой премии - ОСАГО (см. рис. 3). Это может означать, что руководители второго типа имеют психологические предпосылки для эффективной деятельности в компании, ориентированной на внедрение инноваций. В случае возникновения нового направления в страховании они, по всей видимости, смогут успешно развивать его в своем регионе.
С точки зрения экономической эффективности для руководителя филиала страховой компании, который зачастую находится далеко от центрального офиса, важным является умение мотивировать сотрудников на активную деятельность, поскольку доход филиала во многом зависит от успешной деятельности страховых агентов; для него важно принимать решения самостоятельно и брать на себя ответственность за их выполнение. Руководители должны не только ориентироваться на поддержание определенного уровня работы в филиале, но и уметь заинтересовать подчиненных в достижении высоких показателей экономической деятельности филиала в целом, повысить их лояльность к компании и удовлетворенность трудом. Поскольку рынок страховых услуг в последнее время расширяется, и конкуренция на нем становится все острее, для руководителя важно уметь быстро ориентироваться в тенденциях развития своего бизнеса и применять новые методы работы раньше конкурентов.
В связи с этим наиболее перспективными типами можно считать руководителей, относящихся к третьему и второму психологическим типам, обладающих большим потенциалом развития по сравнению с представителями первого типа. Правильно простроенная система обучения и мотивации персонала может сформировать у них качества, важные для успешного руководителя.
На наш взгляд, не следует считать профессиональную успешность прямо отождествляемой с показателями эффективности деятельности, т. к. это многокомпанентная характеристика. Для прогноза профессиональной успешности необходимо учитывать как индивидуально-психологические характеристики руководителей, так и стратегию управления компанией в целом.
Таким образом, по результатам проведенного комплексного исследования представляется возможным предложить страховым компаниям новую процедуру работы с управленцами среднего звена в лице директоров филиалов. Во-первых, необходима обязательная предварительная психологическая диагностика кандидатов на управленческую должность, а во-вторых - использование "испытательного срока" , во время которого необходимо определить стратегии управления данного менеджера (выявить его принадлежность к тому или иному психологическому типу управленца) и возможности повышения эффективности его деятельности.
Библиография
1. Базаров Т. Ю. , Еремин Б. Л. Кадровая политика. "Центр Кадровых Технологий - XXI век" (ЦКТ), 2001.
2. Бочаровская С. В. , Землянская Е. В. , Бандурка A. M. Психология управления. "Фортуна - пресс" - "Реноме" , Харьков - Москва, 1998.
3. "Рейтинг стратегичности страховых компаний по итогам начала 2004 года" // "Экономические стратегии" , N2 (28)/2004
4. Сергеенко С. К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. Москва, Книжный мир, 2004.
* Материал дается на примере тестирования, проведенного в страховой группе "УралСиб" (2002-2003 г. г. ) по инициативе заместителя генерального директора Н. Николенко.
Графические материалы:
Рис. 2 - Сравнение выделенных психологических типов по экономическим показателям
Рис. 3 - Сравнение психологических типов по данным ОСАГО
Рис. 4 - Соотношение психологических и экономических показателей руководителей типа 1
Материалы доступны в бумажной версии издания
