Профессионал. Людмила Колисецкая

«Суперприбыли в страховании не бывает, она может достигаться только какими-то другими инструментами

Уважаемая Людмила, с точки зрения клиента страхование — это одновременно финансовая услуга и психологический инструмент. С точки зрения акционеров — прибыльный бизнес. Как распределена Ваша деятельность между этими «полюсами»?

Каждый бизнес всегда имеет большое количество заинтересованных сторон, преследующих различные интересы, представляющих различные «полюсы». И задача руководителя — правильно расставить акценты между разными «полюсами», найти равновесие и баланс интересов всех сторон. Интерес нашего клиента — это получение качественного продукта, в страховании это защита, которая позволяет быть уверенным в завтрашнем дне, позволяет и в будущем оставаться конкурентоспособным и получать прибыль. Интерес для акционера — это прибыльная и динамично развивающаяся компания, которая занимает лидирующие позиции на страховом рынке. В страховом бизнесе на прибыль влияют многие факторы, и чтобы ее получать необходима эффективная система управления. Для нас это означает, что компания имеет свою стратегию. Стратегию, которая разрабатывается менеджментом, совпадает с интересами акционеров, понятна и поддерживается персоналом. Стратегию, под которую выстраиваются бизнес-процессы и организационная структура компании, разрабатываются и внедряются специальные инструменты для контроля ее реализации. Я считаю, что персонал обязательно должен знать стратегические цели компании, понимать свой вклад в их достижение, так как это является сильным мотивирующим фактором.

Наш первый пятилетний бизнес-план мы составили уже на третьем году нашей деятельности. Тогда он казался для персонала компании невыполнимой задачей, хотя на самом деле был выполнен за три года.

Теперь разработка стратегических планов, для нас норма. «Планку» всегда ставим несколько выше для того, чтобы к ней тянуться. После стратегических составляются текущие бизнес-планы на год. Для решения поставленных задач была построена определенная модель деятельности — не просто модель бухгалтерского учета, а модель с управленческими функциями, которая хорошо реагирует на изменения. Поэтому в нашей структуре существуют следующие отделы: аналитический, управления активами и управленческого учета. Наши процессы четко прописаны и регламентированы, что позволяет более эффективно ими управлять. Таким образом, бюджетирование — это не просто составление финансовой части бизнес-плана, а система управления процессами планирования, перераспределения, использования и контроля финансовых ресурсов. Система управленческого учета позволяет видеть всю деятельность компании изнутри, вовремя отреагировать на отклонения и принять правильное решение.

Я начинала свою работу в компании главным бухгалтером, совмещая при этом функции финансиста. Все процессы в компании мне понятны, я их чувствую изнутри. Для финансового директора знание бухгалтерского учета и опыт работы главным бухгалтером я считаю очень полезным. По своей сути, бухгалтерия — наука консервативная, однако, при принятии управленческих решений в качестве финансового директора мне этот консерватизм помогает,

Насколько нам известно, в 2000 году в состав акционеров вошла компания «Альфа-Капитал» и тогда же была представлена новая стратегия компании, направленная на услуги для частных лиц. Означает ли смена названия компании «Остра-Киев» на «ИНГО Украина», произошедшая в ноябре 2004 года, начало изменения стратегического курса компании?

До входа в число наших акционеров компании «Альфа-Капитал» мы специализировались на продажах в корпоративном секторе. И цель стратегии, защищаемая нами перед новым акционером, заключалась в выходе компании на рынок физических лиц, услуги для которых в нашем портфеле тогда занимали около 8%. По новой стратегии к 2008 году планируем увеличить этот показатель до 25%. В этом мы видим развитие компании, потому что рынок корпоративных клиентов все-таки достаточно узок.

Переименование компании связано с новой стратегией развития на 2005-2008 гг. и вхождением в Международную страховую группу «ИНГО». Смена названия, мы считаем, поможет развивать бизнес в регионах для всех групп клиентов, и особенно для частных лиц. Кроме того, в нашем стратегическом плане есть еще несколько очень важных задач, таких как построение эффективной системы андеррайтинга и управления продуктовым портфелем компании; управление уровнем выплат; внедрение информационных технологий, что позволит поднять на качественно новый уровень все процессы в компании; создание и внедрение системы ключевых показателей эффективности деятельности; построение многоканальной системы продвижения страховых продуктов.

В какой форме происходит Ваше участие в разработке страховых продуктов, которые предлагает компания на рынке? Ведь как Вы сами сказали, от них в конечном счете зависит прибыльность компании.

Когда создается определенный продукт, то на начальном этапе этим вопросом занимаются продавцы и маркетологи. Затем финансисты выполняют расчеты, с помощью которых определяется эффективность каждого продукта. По сути, финансисты являются арбитрами. К сожалению, нам не всегда приходится говорить продавцам и андеррайтерам приятные слова, но цифры есть цифры!

Если же речь идет о совершенно новом продукте, или проекте, то в этом случае мы прогнозируем все риски, которые метут возникнуть при внедрении такого продукта или проекта. Для этого в компании существует система управления рисками, или другими словами риск-менеджмент. Объектами риск-менеджмента могут выступать страховые риски, возникающие в процессе страховой деятельности; финансовые риски (валютные риски, риски ликвидности, рыночные риски); операционные риски, которые MOiyr возникнуть в результате ошибок; внутрифирменные риски. Только после оценки всех факторов, которые могут повлиять на эффективность и востребованность продукта на рынке, принимаются решения о его внедрении. На первом этапе рентабельность продукта может быть на уровне 4-5%.

Если на практике доходность продукта оказывается ниже 4%, то какое время Вы способны терпеть такую ситуацию?

Все зависит от финансовых вложений в разработку и продвижение продукта на рынок, и обязательно от прогноза его окупаемости в дальнейшем. Так как спектр продуктов, которые мы предлагаем на рынке, достаточно широкий, то всегда существует маржа, для того чтобы в течение некоторого времени иметь возможность перекрыть низкую рентабельность нового продукта. По большому счету, все новые продукты мы рассматриваем как инвестиционные проекты.

А были ли удачные проекты, когда новый продукт просто «стрелял» своей доходностью?

Да, были и такие «выстрелы». Но, как правило, в страховании суперприбыль случается в течение короткого периода. Когда компания начинает делать выплаты, эта прибыль резко снижается. Суперприбыли в страховании не бывает, она может достигаться только какими-то другими инструментами. Если это реальный продукт, а не «виртуальный», он всегда несет за собой определенные убытки.

Выходит, что любой страховой продукт рано или поздно становится убыточным?

Нет, конечно, это не так, если применяются грамотные процедуры управления. Любой продукт, даже с высоким уровнем выплат, может приносить компании прибыль. И высокий уровень выплат по продукту еще не означает убыточность бизнеса. Все зависит от структуры портфеля. Есть виды страхования, которые приносят хорошую прибыль, и есть убыточные. Здесь очень важно, чтобы все было сбалансировано. Когда баланс нарушается, безусловно, возникают проблемы. В этой ситуации необходимо эффективно управлять затратами, обратить серьезное внимание на инвестиционные доходы, чтобы решить возникшие проблемы.

У компании, которая занимается классическим страхованием, имеется сразу несколько портфелей: имущественный, страхование ответственности и личное страхование. Какие существенные изменения происходят с ними за последние год-два и какой финансовый эффект они оказывают на совокупный портфель компании?

Портфель подвержен серьезным изменениям. В последние годы мы начали активно развивать личное страхование. Это страхование медицинских расходов, страхование от несчастного случая. Бывали моменты, когда личное страхование занимало в портфеле существенное место, но сейчас его доля падает, хотя объем премий ежегодно растет на 25-30%.

Исторически сложилось так, что большая доля в нашем портфеле — это автострахование. В 2005 году с введением обязательного страхования гражданской ответственности мы предполагаем, что эта доля останется доминирующей.

Сегодня самый интересный портфель — имущественный. Планируется, что в течение нескольких лет доля этого вида страхования у нас в портфеле увеличится с 22 до 35-40%.

В чем заключается сложность решения задачи построения надежной перестраховочной защиты по основным портфелям?

На мой взгляд, основная сложность состоит в том, чтобы сформировать портфель, который хорошо продается. Портфель должен быть хорошо сбалансирован, в нем должно быть как минимум 3-4 вида страхования, привлекательных для перестраховщика. Эти портфели, конечно, не должны быть убыточными.

Кроме того, перестрахователь (страховщик) должен быть хорошим продавцом, он должен хорошо чувствовать не только один вид страхования, по и многие другие.

Что касается страхования физических лиц, то риски по ним не столь велики. Поэтому, как правило, они не перестраховываются и остаются в компании.

Формирование и размещение резервов: есть ли здесь альтернативы банковским депозитам, удовлетворяющие, как инструмент, Вашим требованиям по уровню ликвидности, риска, прибыльности?

Размещение резервов — это очень важный вопрос. Без преувеличения могу сказать, что это одна из основных проблем национального страхового рынка. Во всем мире страховые компании получают существенный доход от своей инвестиционной деятельности, однако, у нас этот рынок совсем не развит. Поэтому, к сожалению, дока активы преимущественно размещаются в депозиты. Они на данный момент для нас самый высоколиквидный и высокодоходный источник вложения.

Рынок ценных бумаг в Украине слабый, и с точки зрения доходности контрольные пакеты не дают желаемого результата. В качестве альтернативы депозитам могут использоваться государственные облигации и облигации банков, но их доходность обычно не выше уровня доходов по депозитам. Вложение активов в имущество ликвидно, но не настолько быстро окупается. Кроме того, есть законодательные ограничения на подобные вложения.

Может выгоднее размещать активы в других странах, где выбор финансовых инструментов намного шире. Например, в России?

Как любая финансовая структура, мы обязаны знать ситуацию на рынках других стран, включая и Россию. В настоящий момент размещение свободных ресурсов пока осуществляется только в Украине. Российский фондовый рынок совершенно другой, и доходность финансовых инструментов совершенно иная. Кроме всего прочего, эти вопросы попадают в сферу валютного регулирования, где возникает много проблем с нашим законодательством. Будем надеяться, что законодательство изменится, и у нас появятся новые возможности для получения инвестиционного дохода.

У Вас нет такого ощущения, что Украина пока не готова для развития страхового рынка?

Многие люди в стране еще не полностью осознают необходимость и те выгоды, которые приносит страхование. Да и сам страховой рынок еще не отвечает тем требованиям, которые предъявляются к нему в развитых странах. Здесь много факторов: рынок еще молодой и нестабильный; материальное положение населения оставляет желать лучшего; нет доверия к страховым компаниям, потому что их очень много, а процент реально работающих компаний небольшой. Когда «ненужный слой» будет отсечен и рынок будет более цивилизованным, тогда ситуация на рынке страхования изменится. Но сейчас, безусловно, он в некоторой степени хаотичен. Особенно это заметно на рынке физлиц: он не такой массовый, не такой денежный и, наверное, еще нет таких продуктов, которые могли бы его заинтересовать. Кто в основном является потребителем индивидуального страхования? Крупные компании, причем не отечественные, а с зарубежным капиталом. В них лучше понимают, что такое социальная защита людей.

Что в понимании финансового директора означает «финансовая гармония» в страховом бизнесе?

«Финансовая гармония» — вопрос, наверное, не простой. Очевидно, что финансовая гармония должна быть в любом бизнесе, а в страховом особенно. Интересы всех участников процессов должны быть сбалансированы. Клиенты должны получать страховую защиту в ожидаемых объемах и в срок; акционеры — прибыль. При этом должен быть мотивирован персонал. Достижение стратегических целей возможно только в случае, если существует гармония во всем и сбалансированы материальные и моральные стороны. Ведь бывают дни, когда все нравится, есть желание творить и идти дальше, в такие моменты и возникают интересные идеи. Работа в финансовом секторе — это всегда быть на острие событий, это постоянное движение вперед, постоянное совершенствование и обучение. Люди, которым нравится учиться, всегда чувствуют себя востребованными профессионалами.

Насколько «достойным» должно быть вознаграждение «простого смертного», чтобы он мог позволить себе стать активным клиентом страховой компании?

В среднем, для того чтобы так называемый «простой смертный» застраховал свою квартиру, свой автомобиль, свои расходы по болезни и при несчастном случае, его доходы, по нашим оценкам, должны составлять около $1 000. Тогда он может получить хороший пакет, который защищает от рисков без особого ущерба для его бюджета. Но даже при доходе в $500 можно получить неплохую защиту. Все зависит, от того, какой продукт выберет клиент.

По вашим оценкам, много таких людей в Украине?

К сожалению, этот процент еще совсем мал, но зато быстро растет! Сейчас многие большие компании в своем социальном пакете предлагают личное страхование. С точки зрения социальной защиты персонала — это большой мотивирующий момент.

Среди направления деятельности Пашен компании есть страхование финансовых рисков. Можно рассказать об этом нашим читателям поподробнее? Пользуетесь ли Вы сами подобными продуктами или это экзотика?

Это не экзотика, но к страхованию финансовых рисков относимся осторожно. Мы предлагаем такую услугу только тем компаниям, которые хорошо знаем, у которых хорошая история и финансовое положение. Но этот рынок пока не очень развит. У нас в портфеле финансовые риски занимают мизерную долю. Они идут как дополнение к пакету для корпоративного клиента. По нашим оценкам, этот вид услуг пока не очень развит на украинском рынке.

«ИНГО Украина» постоянно развивает свою филиальную сеть. На каких принципах строится управление сетью? Довольны ли Вы уровнем подготовки финансистов в регионах?

Работа с филиалами построена таким образом, что контроль и вся управленческая отчетность ведется из центра. Филиалы работают согласно утвержденным регламентам и процедурам. Имеют свои собственные бюджеты, и рассматриваются в компании как отдельный центр финансового учета. Продажи в филиалах осуществляются строго по установленным андеррайтерами лимитам. Для более эффективного управления активами компании инвестиционная деятельность проводится централизованно в головном офисе, при этом всегда учитываются потребности и мнения региональных подразделений. В связи с тем, что наши филиалы малочисленны, многие управленческие процедуры выполняются сотрудниками головного офиса. При этом наша информационная система уже сегодня позволяет частично анализировать деятельность филиалов в режиме реального времени.

В нашей компании при подборе кадров большое внимание уделяется их профессионализму. Сотрудники, принимаемые на работу, обязательно проходят собеседования, всем устанавливается испытательный срок. Если испытательный срок пройден, то это значит, что такой сотрудник полностью отвечает всем профессиональным и личностным критериям, выдвигаемым компанией. У нас есть свой учебный центр, где мы периодически проводим обучение по бухгалтерии, финансовому мониторингу, продажам. Это происходит, как минимум, раз в квартал. Кроме этого, постоянно проводятся еще и дополнительные обучающие тренинги с привлечением внешних консалтинговых фирм.

Для контроля ситуации в регионах у нас было создано подразделение внутреннего аудита. Сейчас функции этого подразделения уже не ограничиваются только регионами, а контролируют все внутренние операции, что удобно и для нас, и для акционеров.

Многие говорят о том, что в Вашей компании умеют творчески сочетать работу и отдых. Какое из неформальных корпоративных мероприятий запомнилось Вам больше всего?

Руководство нашей компании, действительно, придает этому большое значение. Люди ждут общения, а в неформальной обстановке стирается грань между руководителями и подчиненными. Это укрепляет коллектив и создает в нем дружественную атмосферу. Конечно, мне как финансисту всегда очень жалко расставаться с деньгами, но затраты на корпоративные мероприятия того стоят.

Такое неформальное общение раскрывает людей совершенно с другой стороны, и очень часто мнение друг о друге меняется в лучшую сторону. Звезд эстрады мы обычно не приглашаем, коллектив, по моему мнению, должен уметь не только хорошо работать но и уметь организовать свой досуг1. Кажется, нам это до сих пор удавалось. В этом случае главную роль играет не количество потраченных денег, а внутренняя атмосфера в коллективе и внутреннее состояние каждого человека.

Вопрос не по теме — подскажите, можно ли нам застраховать свой журнал от неинтересных публикаций, не прибегая при этом к облигаторной непропорциональной защите?

Можно не только застраховать, но и придумать очень интересный полис, по которому можно никогда не выплатить!.. Хотя, в принципе, этот вопрос может и не быть шуточным. Если мы уговорим наших страховщиков и найдем хороших перестраховщиков, то можно попробовать застраховать журнал таким способом. Все зависит от того, что победит — ваша настойчивость или наш консерватизм.

***

фото: