С такими влиятельными акционерами у нас все будет хорошо

Генеральный директор компании "Согласие" Игорь Жук.

Мы в тройке лидеров по размеру выплат на одно страховое событие. Наши продавцы могут честно сказать, что "Согласие" оплатит убытки полностью.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ директор и миноритарный акционер ООО Страховой компании "Согласие" Игорь Жук честно рассказал о влиянии "Интерроса" на бизнес страховщика и о специфике работы в регионах.

- Уже известно, кому из акционеров достанется "Согласие" - Владимиру Потанину или Михаилу Прохорову?

- Я не могу прогнозировать, на каких условиях и когда крупные акционеры нас поделят. Я не смотрю ни в сторону Большой Якиманки (там находится офис Владимира Потанина - Авт.), ни в сторону Тверского Бульвара (там офис Михаила Прохорова). Пока есть несколько сценариев развития компании, из которых будет выбран один, когда акционеры договорятся. Пока же они готовы инвестировать в нас $70 млн до конца 2008 года.

- По результатам работы за девять месяцев текущего года, у вас ощутимая часть г Гитов приходится на страхование крупных предприятий и грузов и чуть меньше -на ОСАГО и КАСКО. Это, в основном, имущество группы "Интеррос"?

- Нет, конечно. Мы еще лет 5-7 назад перестали быть кэптивной компанией. По моим данным, сейчас на риски "Интерроса" приходится не более 25-30% бизнеса. По самым пессимистичным оценкам одного из приходивших к нам аудиторов - 40%. Разумеется, есть решения, которые принимаются с участием акционеров, но их все меньше. Когда в 1995 году мы начинали работать в группе "Интеррос", действительно, практически все клиенты группы были нашими клиентами - Онэксим-банк и банк МФК, "Норильский никель". И шаг влево или шаг вправо был исключен. Но в 2000 году мы предвидели появление массового розничного вида страхования и посчитали, что ОСАГО, КАСКО и развивающееся кредитование будут способствовать увеличению доходности компании. Поэтому мы начали развивать региональную сеть, улучшать каналы продаж, сделали ребрэндинг. И на начало работы "авто-гражданки" - июль 2003 года - компания перестала быть жестко кэптивной.

- Таким путем шли многие страховщики...

Но в отличие от многих других у нас все эти годы региональная сеть была доходной. Сейчас на нее приходится 3/4 сборов компании. Мы не создавали филиалы ради флагов на башнях. Раньше у нас представительства были только там, где был бизнес группы "Интеррос" - в Санкт-Петербурге (между прочим, еще за 4 года до прихода Владмира Владимировича - это интуиция!), в Новосибирске, Норильске, Мурманске, Красноярске. А потом к нам начали приходить люди с бизнес-планами и предлагать свои услуги - так мы открыли еще 40-50 филиалов.

- А почему у вас такой большой разброс в сборах по регионам? Где-то первые, а где-то тридцать восьмые...

- Издержки отсутствия людей. Считается, что идеальный директор филиала - это внебрачный сын губернатора, который одновременно приходится родственником директорам всех крупных местных предприятий. При этом естественно, неплохо бы, чтобы он был вхож во все фискальные и деловые ведомства. С кем-то служил, чьих-то детей крестил. И, конечно, у него должна быть своя агентская сеть, которая снимется с прежнего места работы и перейдет к нам по первому требованию... К сожалению, в жизни все несколько иначе. И, более того, родственные связи зачастую мешают развивать бизнес. В регионах бывает, что каждый пятый пришедший за выплатами оказывается сватом или братом. И такие директора всегда им выплачивают. При этом денег на добропорядочных клиентов уже не остается. Сейчас мы начинаем смотреть на управленческие способности кандидатов. Ведь у нас уже есть своя клиентская база, договоры ежегодно продлеваются. Наша доля ОСАГО стабильна - это несколько сот тысяч полисов в год. К тому же, у нас есть многолетние клиенты по КАСКО и заводы (корпоративные клиенты). Нам нужны хорошие менеджеры, чтобы всем этим управлять. Все что от них требуется - следить за порядком, слегка адаптировать продукты для местного рынка и менять тарифы в "коридоре".

- По нашей информации, вы недавно сняли директоров филиалов в нескольких регионах - например, в Калининграде, Костроме, Сыктывкаре. За что?

- Снимали, снимаем, и будем снимать. В Костроме мы уволили директора, который элементарно некачественно вел бизнес. При оборотах в 60 млн рублей мы 18 млн перечисляли ему дотациями. Сейчас туда направили человека из Подмосковья, который с декабря прошлого года навел там порядок - теперь Кострома приносит нам прибыль. А в Калининграде было зафиксировано семь угонов подряд, которые прекратились только с уходом директора филиала. Еще в феврале представительство было дотационным, теперь - прибыльное. Похожая история была в Сыктывкаре и

еще в нескольких регионах. Но надо заметить, что у нас никогда за директором не уходил весь филиал.

- Филиальная сеть - это только розница?

- В первую очередь, но не только. Ни ОСАГО, ни КАСКО сейчас за пределами Москвы хороших финансовых результатов не показывают. Ведь что сейчас происходит? Компании выплачивают 50% комиссионных. Очевидно, что они не собираются возмещать убытки своим клиентам. Сами мы стараемся не платить комиссии по КАСКО больше 20%, потому что прекрасно понимаем последствия. И когда агенты просят 25% или грозятся уйти к другому страховщику, мы не спорим. Ведь качество портфеля сейчас важнее. А по ОСАГО мы и так в тройке лидеров по размеру выплат на одно страховое событие. Это не очень нравится нашим акционерам, зато помогает нашим продавцам, которые честно могут сказать, что <Согласие> оплатит убытки полностью.