Детройтское бездорожье

В судьбе автомобильного концерна General Motors наступил момент истины. В прошлом году его положение напоминало предсмертную агонию, и когда эксперты уже готовы были читать по нему заупокойную, директор Рик Вагонер бодро отрапортовал о беспрецедентном росте продаж GM на глобальном рынке.

Вероятность того, что до конца 2006 года владелец таких известных брендов, как Hummer, Opel, Saab, Chevrolet и Cadillac, объявит о банкротстве, оценивалась экспертами в 50%. Хотя компания по-прежнему находится в глубоком финансовом кризисе и продолжает терять позиции на внутреннем американском рынке, по итогам 2005 года ей удалось реализовать более 9 млн. автомобилей. Это на 2% больше, чем в 2004 году, и даже превосходит рекордный показатель продаж GM 1978 года. Флагмана детройтской "большой тройки" уже хоронили вместе со всем американским автопромом четверть века назад. Тогда его спасли правительственные меры по защите внутреннего рынка от натиска японских конкурентов. Сегодня шансы на спасение GM связаны с ростом интереса к продукции компании в Латинской Америке и в Китае. Кроме того, руководство компании, наконец, заняло жесткую позицию в переговорах с профсоюзами и акционерами, которые в последние десятилетия вытягивали из нее все соки, мешая ей развиваться.

Профсоюзам уже пришлось согласиться на секвестр социальных выплат компании и массовые сокращения штатов; очередь - за держателями акций, которым предстоит одобрить антикризисный план, предусматривающий сокращение дивидендов на 50%. Вряд ли им удастся отстоять свои позиции. Это уже стало традицией: детройтские менеджеры - обычно довольно пассивные и расслабленные - готовы идти на все, когда их компании оказываются на краю пропасти.Право на поражение

К началу 1970-х годов "большая тройка" детройтских компаний контролировала 80% американского автомобильного рынка. Более половины этой доли принадлежало General Motors. Накануне всемирного нефтяного кризиса корпорация продолжала выпускать мощные тяжелые автомобили, которые олицетворяли в глазах американцев комфорт, богатство и престиж. В тот момент на появление в Соединенных Штатах экономичных японских машинок никто не обратил внимания.

Знакомство с рынком малолитражных машин ограничилось для GM презентацией в 1970 году новой модели Vega, в которой оказалось полно механических дефектов при цене на $300 дороже немецкого VW Bug. Через год производство Vega было свернуто из-за забастовки на заводе. Руководство GM не особенно переживало: рынок "малолитражек" казался слишком хаотичным и нерентабельным, чтобы тратить на его освоение время и деньги.

Позицию компании и ее подход к формированию модельного ряда не смогли изменить ни нефтяные кризисы, ни даже административное давление Вашингтона. В 1975 году правительство установило так называемые нормы экономичного расхода топлива (Corporate Average Fuel Economy - CAFE). Принятый закон вводил более строгие стандарты по расходу горючего, благодаря которым США надеялись к 1985 году снизить вдвое потребление бензина и меньше зависеть от нефтяного экспорта ближневосточных стран. "Большая тройка" предприняла контратаку: ее лоббисты проталкивали через конгресс многочисленные поправки к новому закону, касавшиеся норм расхода топлива. Автомобили GM не соответствовали стандартам CAFE, однако лазейки в законе позволили корпорации не заплатить ни одного штрафа. В 1986 году Wall Street Journal констатировал: "Если нормы CAFE позволяют GM и Ford делать то, что они считают нужным, в них нет никакого смысла".

Детройт также сопротивлялся усилиям государства, направленным на повышение стандартов безопасности автомобилей. В 1971 году в ходе Уотергейтского скандала "всплыли" записи разговора исполнительного директора Ford с Ричардом Никсоном. Ли Якокка убеждал президента США, что федеральный закон о воздушных подушках обернется для американских автопроизводителей непосильными издержками. "Нам придется потратить на переоборудование производства $4 млрд, - напирал он. - Ваша забота о безопасности просто убьет весь наш бизнес". Никсон внял его аргументам и приостановил действие нового федерального закона.

Потерянные поколения

Автомобильные концерны всеми силами отстаивали свое право не обращать внимания на рыночные тенденции и проиграть американский рынок конкурентам. Тоn-менеджеры GM регулярно выступали с уверенными заявлениями о том, что технологии безопасности менее востребованы потребителями, чем комфорт и надежность. Они обещали уделять больше внимания экономным двигателям и элементам безопасности только тогда, когда последние будут востребованы покупателями. При этом до 1985 года компания не утруждала себя исследованиями рынка.

Скачок цен на горючее, вызванный в 1979 году падением шахского режима в Иране, ускорил японскую интервенцию на американский автомобильный рынок. Toyota, Nissan и Honda расширили свою долю с 10% до 20%. GM по-прежнему не сомневалась в собственном лидерстве, но рынок экономичных малолитражных автомобилей теперь стал больше, чем просто "узким и малоинтересным" сегментом. И в нем практически безраздельно властвовали японцы.

Менеджмент компании впервые за много лет попытался среагировать на изменения в запросах потребителей. Задний привод, которым традиционно оборудовались автомобили General Motors, давно уже считался устаревшим. Компания в 1980 году поспешно выпустила серию бюджетных переднеприводных машин с низким расходом топлива (т. н. "поколение X"). Из-за многочисленных дефектов в двигателе и коробке передач они приобрели репутацию самых ненадежных машин на рынке. Не менее громкое фиаско потерпело "поколение J" - серия малолитражных автомобилей, выпущенная GM в 1981 году. В их разработку было вложено около $5 млрд, и в результате компания в начале 1980-х ежегодно отзывала больше машин, чем выпускала. Причины поражения детройтского гиганта уже в то время были очевидны: раздутая бюрократическая система, консервативный менеджмент, который воспринимал любую новую инициативу как покушение на традиции и устои, благодаря которым General Motors стала великой компанией. Японцы, не обремененные таким "культурным багажом", более чутко прислушивались к американскому потребителю, а также начинали выигрывать в технологической гонке.

Лошадиные силы протекционизма

В начале 1980-х годов Детройт лихорадило еще сильнее, чем сейчас. У GM продажи упали на 26%, впервые после 1921 года компания несла убытки: 1981 год General Motors закончила с минусом в $700 млн. Ford терял $1, 5 - 1, 75 млрд. ежегодно. У Chrysler дела обстояли еще хуже. Ли Якокка, заняв пост СЕО компании, сразу же отправился в Вашингтон выпрашивать правительственные субсидии. Он живописал чиновникам картины социального апокалипсиса: если Chrysler обанкротится, десятки тысяч ее работников станут безработными маргиналами, и Америку захлестнут волны преступности и голодных бунтов. Позднее в своей автобиографии "Карьера менеджера" Якокка с гордостью рассказывал о разработанной им антикризисной стратегии, позволившей Chrysler выйти из тупика. Но вряд ли бы от нее был прок без гарантированного правительством займа в $1, 5 млрд, который помог компании покрыть убытки 1980 года.

Помощи у правительства искали все члены "большой тройки". Они объединили свои лоббистские ресурсы для введения таможенных барьеров, защищающих внутренний рынок от японских компаний. Под угрозой полного эмбарго делегация японских промышленников и дипломатов согласилась добровольно ограничить экспорт машин в Соединенные Штаты. С 1981 года Япония могла поставлять в США не более 1, 68 млн. автомобилей. Квота в дальнейшем ежегодно понижалась, доля японцев на внутреннем американском рынке сократилась до 6 - 7%. Детройт получил передышку до середины 1990-х годов и мог наслаждаться рекордными прибылями.

Впрочем, детройтским предприятиям эта победа не пошла впрок: вместо того, чтобы воспользоваться отсутствием конкуренции на рынке для повышения эффективности производства и улучшения качества продукции, менеджеры вновь расслабились. Сверхприбыли были пущены, в основном, на повышение дивидендов и масштабные социальные программы, навязанные концернам Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности США. GM удержала тогда контроль над 46% автомобильного рынка Америки. Но 20 лет спустя, когда кризис повторился, в ее в руках не осталось и половины прежней доли.

Прелюдия к апокалипсису

В первом квартале 2005 года убытки GM составили $1, 1 млрд. Компания зафиксировала падение продаж в апреле 2005-го на 7, 4% по сравнению с аналогичным периодом в предыдущем году. Одной из причин внезапного спада продаж считается снижение спроса на наиболее доходные продукты компании - внедорожники. В связи с постоянным повышением цен на бензин американцы стали отдавать предпочтение гибридным моделям, которые в большом количестве предлагали азиатские производители. Настоящие неприятности у GM начались с публикации прогноза дальнейших потерь. Неутешительное будущее, которое прочила себе GM, спровоцировало резкое падение курса ее акций.

Чтобы спасти положение, GM решилась стимулировать продажи за счет широкомасштабной программы автокредитов. Покупателям предлагалось купить машину в долг, стоимость обслуживания которого была лишь на 0, 1 - 0, 2% выше ставки рефинансирования ФРС (3, 0%). Примеру GM вскоре последовали остальные члены "большой тройки". Впрочем, расчетливые американские покупатели быстро уяснили, что содержание импортного автомобиля все равно выгоднее: к примеру, рост продаж одной лишь "гибридной" модели Prius от Toyota за первый квартал составил 196%.

В апреле GM объявила об отзыве более двух миллионов автомобилей с дефектами в системе безопасности, двигателе и тормозной системе. Около 1, 5 млн. из бракованных машин - это пикапы и внедорожники, выпущенные в 2003 - 2005 годах. К маю объемы производства были сокращены на 12% по сравнению с предыдущим годом.

Вскоре на GM обрушился новый удар. В конце весны агентство Standard & Poor's объявило о снижении рейтинга корпорации до статуса спекулятивного. В своих прогнозах агентство констатировало, что рейтинг GM ждет лишь дальнейшее понижение. S 8с Р обратило внимание не только на проблемы со сбытом продукции, но также и на высокую задолженность GM по пенсионным выплатам. Начиная с 1992 года, руководство компании сформировало пенсионный фонд для сотрудников на $20 млрд, к настоящему времени его стоимость достигла $170 млрд. В 2003 году, чтобы полностью обеспечить выплаты, GM даже была вынуждена перезанять $13 млрд. В ответ на резюме S & Р в GM заявили, что компания располагает достаточными резервами для выплаты всех пособий. Однако репутация концерна уже стремительно катилась вниз. Всего за 2005 год компания отозвала 3 млн. автомобилей, а понесенные ею убытки приблизились к отметке в $4 млрд.

Стоять насмерть!

В июне прошлого года на собрании акционеров GM гендиректор корпорации и глава ее североамериканского подразделения Рик Вагонер обнародовал антикризисный план. В качестве главного средства "лечения" он предложил меры, которыми 25 лет назад Ли Якокка не на шутку запугал вашингтонских бюрократов. По плану Вагонера, в ближайшие три года должно быть свернуто производство на восьми североамериканских предприятиях GM, a 14% ее персонала лишится работы. Увольнение каждого седьмого работника позволит компании экономить $2, 5 млрд. ежегодно. Избавление компании от обязательств по оплате медицинской страховки 1, 1 млн. работников позволит экономить еще $5 млрд. в год. По словам Вагонера, только медицинская страховка добавляет к стоимости каждого выпускаемого компанией автомобиля $1500, а, благодаря раздутой пенсионной программе, каждый работник GM содержит трех пенсионеров. Новая программа GM встретила решительный отпор со стороны профсоюзов. Бескомпромиссную позицию на переговорах заняли рабочие канадской автомобильной промышленности (CAW). Их лидер Базз Харгроув еще накануне собрания акционеров заявил, что CAW не только не собирается идти на уступки "большой тройке", но даже намерен настаивать на еще больших выплатах для своих членов. За последнее десятилетие канадский профсоюз практически не знал поражений и всегда добивался своей цели. Переговоры с CAW затянулись на все лето. За это время программы скидок и практически беспроцентных автокредитов дали незначительный эффект. Продажи подросли на 2, 5%, дела у компании вроде бы пошли в гору. Но тут последовал новый отзыв автомобилей GM: в моделях 1999 - 2002 годов были обнаружены серьезные дефекты тормозной системы.

Вагонер признал, что поставленная им цель - обеспечить к концу года $500 млн. чистой прибыли от операций в США - не будет достигнута.

Тем временем CAW усилил давление на GM. Под угрозой полной остановки производства в Канаде руководство GM сдалось. Практически за несколько часов до начала забастовки стороны подписали соглашение, по которому GM в обмен на новое повышение заработной платы и пенсионных пособий получила возможность сократить 1000 человек на заводах в Сэнт-Катарине и Виндзоре. Это около 6% сотрудников компании в Канаде и 1% -в Северной Америке. Позднее, в середине осени, Вагонеру все же удалось убедить профсоюзных боссов в том, что перспектива банкротства вовсе не иллюзорна, и добиться их частичного одобрения антикризисного плана.

Большая токийская "тройка"

На фоне кризиса американских корпораций дела их азиатских конкурентов ощутимо улучшились. За первый квартал 2005 года Nissan и Toyota отметили увеличение продаж на 27% и 21% соответственно. Уже к концу лета совокупная доля продаж трех японских автомобильных концернов - Toyota, Nissan и Honda - в США составила 37, 5%. Они все более свободно чувствуют себя на этом рынке, и, по мнению многих экспертов, отставание автокомпаний США от конкурентов из Азии уже приобрело необратимый характер. Южно-корейский концерн Hyundai в мае объявил о намерении вложить $1, 2 млрд. в строительство нового завода в США. Глава североамериканского подразделения Hyundai Боб Космаи при этом объявил, что своими главными конкурентами на рынке США видит именно японскую "тройку". Детройт он просто сбросил со счетов.

Середина осени стала кульминацией кризиса GM и триумфа Toyota. В конце октября американский концерн объявил об отзыве еще 106 000 автомобилей. На этот раз причиной стали проблемы с задней дверью. За этим последовало официальное признание GM об "ошибочном" завышении показателей выручки на 50% от реальной суммы. Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) занялась проверкой бухгалтерской отчетности концерна.

Снижение спроса на американские автомобили и рост популярности азиатских марок связан, прежде всего, с различными маркетинговыми стратегиями американских корпораций и их зарубежных конкурентов. В то время как Детройт делал свой основной акцент на программах скидок и дешевых кредитов, японские производители ориентировались на производство более востребованного американцами продукта. В борьбе за кошелек покупателя, которая вспыхнула еще в 1970-х годах между экономичными японскими автомобилями и "прожорливыми" детройтскими внедорожниками, последние с самого начала были обречены.

На сегодняшний день стало окончательно ясно, что решить накопившиеся проблемы в короткие сроки GM не удастся. Однако руководство "раненого" автогиганта по-прежнему смотрит вперед с оптимизмом и надеется снова "набрать обороты" в 2006 году.

Однако вряд ли лавры спасителя концерна достанутся Рику Вагонеру, чье имя уже вызывает идиосинкразию у акционеров, профсоюзов и потребителей. Завершать реализацию его антикризисного плана, скорее всего, предстоит Фредерику Хендесону, недавно переведенному в США из европейского подразделения GM с прицелом на кресло гендиректора.