Стратегии PR. Миссия — PR ценностей

Очень много было сказано о миссии как о внутренней установке компании, но что она очень успешно может приносить дивиденды и с внешнего мира — никто не говорит

Вчера было еще рано этим заниматься, а завтра — придется догонять уходящий поезд».

С. Горелик, президент консультационного центра «Бизнес-Инжиниринг»

В сегодняшнем деловом мире трудно отыскать человека, незнакомого с понятием миссии компании. Для тех, кто знаком с этим понятием и даже использует его в своем бизнесе, оно часто выражается в украшении сайта или офиса компании «под западные стандарты». В то время как миссия компании при грамотном использовании может служить для продвижения ключевых ценностей компании и формирования ее имиджа и репутации. Обычно, миссия рассматривается как «инструмент для внутреннего пользования», в то время как потенциал ее влияния на внешние аудитории компании нередко недооценивается. Происходит это часто из-за слишком обобщенной и сложной формулировки миссии и ее оторванности от реальной жизни компании. Сегодня выполнение компанией взятых на себя обязательств является залогом прочной репутации. А это означает — более устойчивую рыночную позицию, четкую, понятную и запоминающуюся миссию можно и нужно использовать для построения имиджа фирмы, донесения ее ценностей до внешнего мира и сотрудников и в качестве основы для конкурентного преимущества компании на рынке.

***

Отношения на... недоверии

При разработке миссии следует учитывать то, что сама потребность в ней часто поддается сомнению сотрудниками компании и ее внешним окружением. И дело вовсе не в нежелании современного бизнеса работать цивилизованно, а в определенном историческом наследии, которое часто мешает рассмотреть возможности развития компании и построения ее репутации, открываемые грамотно сформулированной миссией.

После целой эпохи принудительной идеологизации всех сфер человеческой жизни жители постсоветского пространства испытывают естественную неприязнь к высокопарным лозунгам, которыми изобиловало советское время. Лозунги эти, как правило, предназначались для «среднестатистического гражданина», в то время как целая прослойка «избранных» могла позволить себе им не следовать. А перестройка и кризисы 1990-х добавили к этой неприязни ряд стереотипов об определенных группах людей — политиках, чиновниках, предпринимателях, рабочих, интеллигенции — и их роли в новом, уже рыночном, обществе. Из-за сопровождавших переход к новой жизни махинаций с властью и собственностью стереотипы эти были, как правило, негативными о власть имущих.

Подобное отношение подтверждается данными Всероссийского центра исследования общественного мнения за 2003 год, в ходе которого основными причинами процветания были названы: связи с нужными людьми — 84% респондентов, экономическая система, позволяющая богатым наживаться за счет бедных,

— 80%, нечестность — 69% респондентов. В итоге создалась сложная ситуация: людям хочется открытости и свободы выбора, а доверять тем, кто достиг определенного уровня влиятельности и от кого зависит принятие ключевых в их жизни решений (государство, бизнес), они не могут.

К тому же сами владельцы бизнеса, привыкшие «не болтать, а делом заниматься», часто относятся скептически к «западным штучкам», поскольку не видят в них прямой пользы для своего дела. Особенно ярко подобное отношение выражено в компаниях, которые находятся на этапе раннего развития и борются за выживание на рынке и привлечение как можно большего количества клиентов. В такие периоды наиболее ценными для компании являются действия, которые приносят деньги; однако, если за этими действиями нет стратегии, ценностей и уникального сообщения рынку о том, что стоит за названием компании, такой бизнес не продержится на конкурентном рынке долго.

Таким образом, любой бизнес находится «между двух огней» недоверия — извне и изнутри. Внешние группы людей обычно с трудом верят в то, что бизнес может преследовать какие-либо благие общественные цели, помимо максимизации прибыли; сотрудники часто придерживаются схожей точки зрения и не слишком верят в возможность заботы компании об их благополучии. Подобное отношение автоматически переносится на любую информацию, которая генерируется внутри компании, включая ее миссию, придавая ей, скорее, декларативный, чем практический характер. В таком случае не удобнее ли в условиях постсоветской реальности компаниям обходиться вообще без миссии?

Оказывается, что не удобнее, ведь именно миссия позволяет получить компактные (а при желании еще и запоминающиеся) ответы на ключевые вопросы, которыми задаются люди при контакте с самой компанией или ее продукцией:

- Как компания видит свой бизнес (стратегия, структура, сотрудники, ресурсы)?

- Как компания работает (процедуры, деятельность)?

- Как компания относится к тому, чем занимается (принципы и ценности)?

Миссия не должна давать исчерпывающую фактическую информацию о компании — скорее, она должна сообщать, почему компания занимается тем, чем она занимается, кому от этого хорошо, и почему. Часто миссия является первой информацией о компании как о цельном игроке рынка со своими принципами, с которым сталкивается публика. В то время как остальная информация о компании, как правило, представляет собой набор фактов, которые помогают понять, что происходит с компанией, но не дает ответа на вопрос, что компания представляет собой как «личность». Вдобавок миссия является основой для принятия решений и мотивации сотрудников, поскольку дает ответы на главные вопросы о целях и ценностях и «направлении движения», а также расставляет приоритеты в работе.

Анализ списков, составленных журналами Forbes и Fortune за последние два года, показывает, что ответы на перечисленные три вопроса отражены в миссиях ведущих международных компаний, вошедших в данные списки. В их числе Microsoft, Citigroup, General Electric, Ford Motor, Wal-Mart, IBM, General Motors; из российских компаний — «ЮКОС», «Лукойл», РАО «ЕЭС России», Сбербанк, «Норильский никель», «Северсталь», «АвтоВАЗ» и пр. Причем каждая из перечисленных компаний с помощью миссии формирует определенные установки в умах целевых аудиторий относительно своего бизнеса и своих целей.

Чем занимается компания, может быть и без миссии понятно, а вот занимается ли она тем, что ей стратегически необходимо, в состоянии определить только миссия. Она же поможет показать те стороны фирмы, которые, как правило, неочевидны при непосредственном контакте с сотрудниками или ее продукцией. И чем более простым языком сформулирована миссия и чем более она понятна даже не сотруднику компании, тем больше шанс того, что она принесет предприятию практическую пользу.

Однако миссия налагает на компанию серьезную ответственность оправдать те ожидания, которые создались у прочитавшего ее миссию человека, поскольку он будет намеренно искать подтверждения создавшимся впечатлениям. Миссию можно сравнить с фундаментом здания. Его возведение занимает время и дорого стоит — зато его качество влияет на положение каждого кирпичика и на прочность всего здания в целом.

***

Миссию — в массы!

Чем компания занимается, понятно и без миссии, а вот занимается ли она тем, что ей стратегически необходимо, может определить только миссия компании

В идеале миссия формулируется на начальных этапах работы компании и затем совершенствуется с годами вместе со стратегией развития, которую миссия и призвана отражать. Таким образом, у компании есть возможность создать «кредитную историю», следуя в заданном миссией направлении и преодолевая недоверие внешнего окружения и потенциальный скепсис сотрудников. Учитывая условия, в которых проходило становление отечественного бизнеса, следование сформулированной миссии является ключевым фактором построения доверительного отношения к компании, формирования ее позитивного имиджа и (со временем) репутации.

Глава компании Starbucks Говард ШульТд, например, признается, что в самом начале работы ни о какой миссии речь вообще не шла — устно был принят набор ценностей, который разделяли все работавшие в компании. И только со временем эти ценности, претерпев испытание опытом, переросли в формальную миссию: «Стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе в мире, соблюдая в ходе роста компании наши непоколебимые принципы (место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; высшие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в местное сообщество; прибыльность)». В ежедневной работе сотрудники Starbucks являются подтверждением жизненности ее миссии, поскольку практически все они — фанаты натурального кофе и умеют донести эту любовь до клиентов. Что касается самой компании, то Starbucks была первой из крупных корпораций в мире, где ввели медицинскую страховку для сотрудников, работающих неполный день.

И что наиболее отрадно, продолжает г-н Шульц, что именно в миссии сотрудники находят ответы для решения периодически возникающих дилемм, скажем, стоит ли Starbucks продавать свой кофе через супермаркеты. Или же это может нарушить принципы высокого качества кофе и как следствие — удовлетворения клиентов, которые могут пострадать из-за невозможности контроля Starbucks того, как будут обращаться с разгрузкой и размещением их кофе сотрудники розничных сетей.

Итак, компания работает, бизнес идет, миссия есть, но она может не вызвать доверия прежде всего у сотрудников компании (мало ли чего руководство наобещает, а на самом деле все упирается в деньги). Ведь только завоевав доверие сотрудников, компания в состоянии надеяться на адекватную «трансляцию» ее имиджа во внешний мир. Согласно результатам Давосского экономического форума 2004 года, имидж и репутация компании формируются изначально усилиями самой компании, а разрушаются — извне. Если же миссия компании не отражает взглядов ее сотрудников, в лучшем случае в нее поверят те сотрудники, которые работали над ее созданием. В худшем — под предлогом создания или пересмотра миссии будет организован отдых на природе с танцами и играми, призванный каким-то чудесным образом сплотить команду. Для преодоления недоверия к необходимости формулировки миссии и обеспечения ее последующей работы во благо имиджа и репутации компании нужно продемонстрировать ее практическую пользу.

В условиях развития рынков стран СНГ, их интеграции в мировую экономику и обострения на них конкуренции миссия компании становится необходимым элементом не только ее внутренней работы (мотивации сотрудников, определения приоритетов), а и внешних коммуникаций, определяющих имидж и репутацию компании ввиду следующих трех условий современной реальности:

Переход от управления путем «тушения пожаров» к профессиональному менеджменту компании. На этапе, когда молодая компания борется за существование и налаживает отношения с первыми клиентами, миссия — далеко не то, на чем сконцентрировано внимание ее руководства и сотрудников. Когда компания только выходит на рынок, ее еще практически никто не знает, да и сама она только делает первые шаги, поэтому требуется время и опыт для испытания ее ценностей и подходов на «прочность». Моментом истины становится период стремительного расширения или переориентации бизнеса, когда, помимо удержания и привлечения клиентов, появляется потребность в грамотных специалистах и формализации либо пересмотре процедур управления.

Сегодня все больше внимания уделяется нематериальным аспектам работы компании, ее ценностям, принципам и вкладу в жизнь окружающего сообщества. И грамотное преподнесение всего этого с помощью миссии задаст нужное направление работе компании, а также создаст необходимое впечатление у тех, от кого зависит успех ее бизнеса. Грамотно сформулированная миссия поможет при выборе сотрудников «отсеять» тех, кто не смог бы вписаться в организационную культуру, а также определит ключевые направления развития компании.

Например, руководство Сбербанка Российской Федерации подошло к формулировке миссии с позиций переориентации бизнеса, определения ключевых направлений деятельности компании и разрушения установившегося негативного имиджа банка с «советским» уровнем обслуживания. Миссия банка — «Выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить позиции современного первоклассного, конкурентоспособного крупнейшего банка Восточной Европы. Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности — работой с обозначенными категориями клиентов». Успех воздействия миссии Сбербанка на ее целевые аудитории будет зависеть только от выполнения самим банком задекларированных обязательств.

Ценовая конкуренция губительна в долгосрочной перспективе — компании необходимо отличаться от конкурентов, производящих похожий продукт. Мечта отдела продаж любой компании — возможность продавать свой продукт как можно дороже, и чтобы при этом потребители считали установленную цену справедливой. Учитывая острую конкуренцию на большинстве современных рынков, миссия компании может служить основой дифференциации и причиной для «оправдания» более высокой цены продукции. К тому же, как известно, нематериальные аспекты работы — такие как репутация, атмосфера в коллективе, ценности — практически невозможно воспроизвести, а это означает долговременное конкурентное преимущество.

Например, компания Wal-Mart известна практически «семейной» атмосферой, сформированной усилиями основателя компании СэмаУолтона. В условиях жесткой конкуренции и неоднозначного отношения общественности и групп активистов к крупным сетевым магазинам стабильный имидж и позитивная репутация имеют прямое влияние на прибыль компании. Как любой руководитель, Сэм Улотон должен был обеспечить преемственность ключевых ценностей и принципов работы компании. Он сделал это с помощью миссии, оформленной в виде знаменитых десяти правил ведения бизнеса «от Сэма», призывающих руководство делиться прибылью с сотрудниками, прислушиваться к ним и информировать о том, что происходит в компании; сотрудников — искренне любить свою работу и «заражать» этой любовью клиентов. «Правила от Сэма» являются руководством к действию для всех сотрудников, а также элементом имиджа, помогающим понять, что Wal-Mart представляет из себя «внутри». Основной же посыл миссии компании содержится в ее заключительных строках: «Мы в Wal-Mart считаем, что быть благодарными покупателям за то, что они выбирают наши магазины, недостаточно — мы хотим демонстрировать нашу благодарность всеми возможными способами. Мы верим, что только так наши покупатели будут возвращаться в Wal-Mart».

Сотрудники компании работают эффективнее, когда их объединяет четкая стратегическая цель, в достижении которой они лично заинтересованы. Каждый человек, входящий в контакт с компанией или ее продукцией, оценивает их исходя из их пользы для его каждодневной жизни. И эта .польза уже давно вышла за пределы выигрыша в цене для покупателя или материальной компенсации для сотрудника. По данным исследования российской Ассоциации менеджеров за 2004 год, люди возлагают определенные надежды на бизнес, не относящиеся к финансовой стороне сотрудничества. Репутация компании выходит на первый план: выполняет ли фирма обещанное в рекламе, публикациях, публичных заявлениях и стратегических документах?

От бизнеса ожидается: защита здоровья и обеспечение безопасности сотрудников (76%); защита окружающей среды (72%); вклад в экономику (62%); борьба с бедностью (58%); оказание помощи при стихийных бедствиях и катастрофах (57%); непричастность к любым формам взяточничества и коррупции (53%). Сотрудникам компаний сегодня хочется быть причастными к чему-то большему, чем к «машине» зарабатывания денег.

Миссия может служить ориентиром для сотрудников компании и внешнего окружения, указывающим на ее приоритеты как члена местного сообщества. Особенно важно это для целевых аудиторий промышленных компаний, продукция которых, как правило, не является предметом потребительского спроса и процесс ее потребления трудно спроецировать на жизнь обыкновенного гражданина. Работа таких фирм сопряжена с использованием природных ресурсов либо с выбросом отходов производства в окружающую среду, что негативно рассматривается местным сообществом, включая сотрудников компании.

Российская промышленная компания ОАО «Северсталь», входящая в список журнала Forbes, использует свою миссию для сообщения сотрудникам ключевых приоритетов компании и отношения к ним и другим заинтересованным группам. В итоге, если у сотрудника возникает вопрос, как поступить в той или иной ситуации, стоит ли искать нестандартные решения или довольствоваться давно принятыми подходами к работе, миссия дает нужные ответы. К тому же невыполнение компанией задекларированных в миссии обязательств позволяет местному сообществу активизироваться и выражать свою озабоченность действиями компании, что не преминет сказаться на ее репутации.

Миссия ОАО «Северсталь»: «Являться лучшим партнером для всех заинтересованных сторон: создавать конкурентные преимущества для своих потребителей, генерировать растущий и надежный спрос для поставщиков, гарантировать привлекательный доход для акционеров и достойный уровень оплаты труда работникам компании, способствовать раскрытию творческого потенциала работников». Наиболее значимые и приоритетные стандарты поведения в компании отражены в стратегических ценностях ОАО «Северсталь»: постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников, ориентация на результат, командный дух, доверие и честность, готовность принять вызов, лидерство, ориентация на потребителя, социальная ответственность.

Сегодня миссия компании больше не является «инструментом для внутреннего пользования», а все чаще используется для формирования имиджа и репутации компании, помогает преодолевать недоверие к себе окружающего мира, направлять деятельность сотрудников и преподносить компанию внешней среде как уникального участника конкурентного рынка.

«Если миссия — это религия фирмы, то стратегия — способ заработать больше денег и план достижения этого».

К. Дмитриев, заместитель генерального директора компании IBS

***

Миссии разные нужны, миссии всякие важны

Анализ миссий ведущих российских и международных компаний показывает, что формулировки варьируются от одного-двух предложений до страницы печатного текста. Подход к формулировке миссии во многом определяет то, как видят компанию ее целевые аудитории. Эксперты выделяют два подхода к формулировке миссии компании — широкий и узкий — в зависимости от спектра деятельности и целевых аудиторий.

Широкий подход используется компаниями с обширной целевой аудиторией и глобальной географией деятельности. Такие фирмы при разработке миссии стараются избегать привязки к конкретной продукции/услугам, географическому региону или целевой аудитории. Целью использования широкого подхода, как правило, является желание компании оставить «поле для маневра» — вероятность выхода на новые рынки или виды продукции без противоречия миссии. К тому же когда миссия сформулирована широко, разработка новых, возможно, несвойственных компании направления бизнеса, не спровоцирует непонимание и как следствие — негативную реакцию потребителей, акционеров или сотрудников. Примерами широкого подхода к формулировке миссии могут служить Mary Kay, Polaroid, Citybank, Exxon-Mobil, eBay, Ford Motor.

Миссия Citybank: «Мы помогаем людям эффективно управлять своими деньгами».

Миссия eBay: «Предоставить глобальную торговую площадку, где кто угодно может продать или купить практически что угодно».

Миссия Ford Motor: «Мы — глобальная семья и гордимся своим наследием, предоставляя персональную свободу передвижения людям по всему миру».

Миссия Mary Kay: «Украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией Магу Кау, смогли реализовать себя».

Как видно из приведенных примеров миссий, широта формулировки имеет целый ряд преимуществ с точки зрения спектра деятельности компании. Опасность широкого подхода к формулировке миссии заключается в том, что без дополнительного уточнения ключевых ценностей и приоритетов руководству и сотрудникам компании будет трудно придерживаться единого подхода к работе, ибо миссия позволяет слишком широко ее трактовать. Так же и целевым аудиториям будет довольно трудно составить о компании конкретное мнение, особенно если они не являются потребителями ее продукции, а сама компания не слишком часто фигурирует в СМИ, в то время как в кризисной ситуации четкость понимания позиции компании относительно местного сообщества и принципов ведения бизнеса особенно ценна. При широкой формулировке миссии есть опасность того, что в кризисной ситуации компании придется выдавать во внешний мир большие объемы уточняющей информации.

Миссия Ford Motor мало чем помогла в кризисной ситуации, возникшей в связи с массовым отзывом внедорожников Ford Explorer из-за смертельно опасных дефектов шин, использовшихся на этих автомобилях. В августе 2000 года продажи этих внедорожников упали на 6%. Естественно, миссия сама по себе не смогла бы вывести компанию из кризиса. Однако будь в ней прописаны приоритеты компании в работе с клиентами, возможно, дело не дошло бы до вовлечения Национальной администрации безопасности дорожного движения США и компания отозвала бы автомобили по собственной инициативе. Временное падение продаж было неизбежным, но репутация была бы спасена.

Узкий подход используется компаниями с целью концентрации внимания заинтересованных лиц на конкретных аспектах стратегии и определенных видах продукции, группах клиентов, рынках, географических регионах или путях достижения целей бизнеса. Узкий подход особенно активно используется компаниями, которые в свое время первыми представили на рынке некую инновацию, поскольку именно она является их главным конкурентным преимуществом и стратегическим ориентиром. Или же миссия формулируется узко, если для успеха деятельности компании необходимо абсолютно четкое понимание каждого аспекта ее функционирования. Примерами узкого подхода к формулировке миссии могут служить IBM, Polaroid, Starbucks, ЦРУ.

Миссия IBM: «Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве наиболее передовых в индустрии информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всему миру».

Миссия Polaroid: «Совершенствование рынка мгновенной фотографии и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлевать лица друзей и родных, дорогие сердцу места и смешные моменты жизни».

Миссия Starbucks: «Стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе в мире, соблюдая в ходе роста компании наши непоколебимые принципы (место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; высшие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в местное сообщество; прибыльность)». Миссия ЦРУ: «Мы — глаза и уши нации, а иногда — и ее невидимая рука. Мы достигаем миссии следующим образом:

- собирая только необходимые разведданные,

- предоставляя актуальный, объективный и исчерпывающий анализ — вовремя,

- выполняя защитные действия в адрес президента США для предотвращения угроз или для достижения политических целей США».

Как видно из перечисленных миссий, несмотря на определенную степень обобщения, каждая из них четко указывает либо на определенный продукт или продуктовую категорию, либо на конкретный вид деятельности. Подобная формулировка миссии обеспечивает компании некую долю монополизма в умах заинтересованных групп на указанный род деятельности или вид продукции, особенно если компания широко известна. Таким образом, и сотрудники компании, и ее клиенты четко осознают место компании на рынке и разделяют устойчивые ассоциации с ее деятельностью, вне зависимости от географического региона. Однако узкая формулировка миссии накладывает на компанию ответственность за выполнение каждого ее пункта, ведь у целевых аудиторий есть четкие критерии для контроля ее действий.

Решение вопроса детализации миссии во многом зависит, помимо рода деятельности фирмы, от ее размеров и диверсификации направлений работы. Необходимость формализации и детализации миссии усиливается с ростом размера компании, при наличии стабильной политико-экономической и социально-культурной ситуации в регионе и рынков сбыта. Что касается чистоты подхода к формулировке миссии, то многие компании смешивают широкий и узкий подходы для обеспечения своей миссии баланса гибкости и фокуса.

Одним из недавних примеров перехода от компактной к расширенной формулировке миссии является компания Microsoft, руководство которой в свете многочисленных судебных исков и обвинений в монополизации отрасли осознало необходимость переориентации стратегии с продукции на тех, кто с этой продукцией имеет дело и кого затрагивает работа компании. В новой миссии отразились стратегические цели и видение своей ответственности перед ключевыми аудиториями.

До 2002 года миссия Microsoft звучала следующим образом: «Давать людям возможность достигать большего с помощью отличного программного обеспечения в любое время, в любом месте, на любом оборудовании». Типичная широкая формулировка миссии компании — звучит достаточно обтекаемо для того, чтобы заниматься любой деятельностью в очерченных рамках. В 2002 году Microsoft разработала новую миссию:

- «Открытость и уважение. Сотрудникам следует открыто выражать свои идеи и мысли, но при этом проявлять уважение к другим.

- Мастерство. Должно быть основой любой работы.

- Доверие. Сотрудники, как и компания в целом, должны зарабатывать доверие каждый день не только с помощью качественных продуктов, но и путем внимательного отношения к клиентам. Если существуют причины для изменения планов (закрытия производственной линии, изменения лицензионной политики, изменения условий поставки или выпуска обновлений), мы должны полностью нести ответственность за то, как это отразится на клиентах.

- Активное взаимодействие с клиентами. Компании нужно следить не только за преобладающими тенденциями, но и учитывать интересы небольших групп потребителей, которые потенциально могут стать большими и важными. Чтобы всегда быть в курсе потребностей клиентов, нужно шире использовать возможности сети Интернет.

- Инновации и лидерство. Необходимо четко представлять главные технологические направления и приоритетные цели. У нас есть широкие возможности для применения наших технологий — Windows и .Net, — чтобы помочь пользователям реализовать свои потребности. Наша миссия требует сохранять лидерство в отрасли путем расширения возможностей наших продуктов, поддержки клиентов и сотрудничества с партнерами».

Фактически до 2002 года Microsoft говорила клиенту: «Можешь — достигай большего с нашими продуктами; не можешь — ну что ж, не получилось, это жизнь». В итоге, когда на Microsoft «посыпались» антимонопольные иски, настроения общественности были не в пользу компании. Общественность просто не видела «другой» Microsoft, кроме той, что захватила рынок программного обеспечения для персональных компьютеров, которое в ряде стран не каждый может себе позволить. Недаром антиподом Microsoft стала компания Linux с ее духом всеобщей причастности к созданию и совершенствованию вкупе с бесплатным распространением.

***

Работа над ошибками

Говоря о таком понятии, как миссия, которое существует уже не один десяток лет, стоит упомянуть о трех наиболее распространенных ошибках, которые допускают компании при использовании миссии как инструмента формирования имиджа и репутации.

***

Какая миссия? Любой бизнес существует, чтобы зарабатывать деньги!

Миссия — это, проще говоря, стратегическая цель компании и причина для существования. Компания существует потому, что на рынке есть спрос на плоды ее деятельности, а вырученные деньги сами по себе ценности не имеют. Имеет ценность то, что за деньги можно купить.Таким образом, единственной целью компании не может быть зарабатывание денег — это один из результатов грамотной бизнес-деятельности, приносящей компании и обществу определенный набор благ. Даже максимизация дохода держателей акций акционерных обществ не является самоцелью — это лишь компенсация за возможность использовать их средства для целей бизнеса.

Не стоит забывать и о том, что конкуренция вынуждает компании задумываться о нематериальных преимуществах сотрудничества. Тем более что в сферах бизнеса, где практикуется долгосрочное вложение средств, а конкуренция перешла в разряд неценовой, ни клиенты, ни сотрудники не будут в достаточной степени лояльными компании только потому, что ее продукция дешевле или зарплаты выше. В более выигрышной ситуации в этих сферах оказываются компании, которые имеют большую устойчивость за счет внутренних моральных ценностей, что особенно важно в условиях развивающихся, нестабильных рынков. В украинских, как и российских, экономических условиях наличие нематериальной заинтересованности в работе компании может оказаться решающим, ведь в первой же кризисной ситуации сотрудники, не обладающие ею, вполне вероятно, просто разбегутся по конкурентам при первой же возможности.

***

С завтрашнего дня в приказном порядке у нас будет миссия!

Миссия может быть полезным стратегическим инструментом, только если компания готова произвести ее на свет коллективным трудом руководства и сотрудников. Миссия должна помогать работать, а не просто украшать стену офиса компании или ее сайт. Если, пройдя этап борьбы за выживание и готовясь формализовать свою работу, компания вынесла из пройденного опыта некий набор ценностей и принципов — такая миссия скорее найдет отклик в сердцах сотрудников, чем плод воображения руководства, просто спущенный сверху.

Журнал Fortune представил в августе 2004 г. очередной ежегодный рейтинг ста самых быстрорастущих американских компаний. Выбор осуществлялся среди фирм, рыночная капитализация и доходы за последние четыре квартала которых составили более $50 млн., а темпы роста продаж и прибыли за последние три года превысили 20%. Сюда вошли компании технологического сектора, строительные фирмы, а также предприятия из сферы медицины и фармацевтики и прочих сфер деятельности. 62 компании из нового списка — новые, и многие из них не имеют сформулированных миссий из-за этапа развития, на котором находятся. Эти фирмы оперируют набором прописанных принципов работы, которые, пройдя испытание временем, позже кристаллизуются в миссии. Но на данном этапе формулировка миссии быстрорастущей компании может не принести желанного результата, поскольку компания еще не готова четко очертить грани своей деятельности и находится в стадии экспериментирования с различными направлениями работы.

***

Миссия — отдельно, работа — отдельно!

Довольно часто приходится слышать от руководителей компаний, что, мол, миссия миссией, а реальный бизнес от этих деклараций далек. Такой подход не только контрпродуктивен, но и чрезвычайно опасен для репутации компании.

Приведенные выше данные российской Ассоциации менеджеров и Всероссийского центра исследования общественного мнения свидетельствуют о стремительно возросших требованиях общества к компаниям по выполнению взятых на себя обязательств на фоне достаточно прочной уверенности в том, что честным путем добиться процветания на сегодняшний день практически невозможно. В таких условиях компания, которая не выполняет задекларированные обязательства, рискует если не растерять остатки доверия сотрудников и внешнего окружения, то уж точно подорвать свой имидж в глазах поставщиков и партнеров.

Примером удачной формулировки миссии, помогающей ощутить уникальность компании, а также работающей на поддержание ее имиджа, является миссия сети отелей Ritz-Carlton: «Отель Ritz-Carlton — это место, где комфорт наших гостей и забота о них — наша главная миссия. Мы обязуемся обеспечить высший уровень персонального сервиса нашим гостям, которые смогут насладиться теплой и расслабляющей, но в то же время утонченной атмосферой. Ritz-Carlton поможет вам оживить эмоции, подарит ощущение блаженства и выполнит самые неожиданные пожелания своих гостей».

Из миссии четко понятен имидж отеля Ritz-Carlton и его отличительные характеристики — место для состоятельных гостей, ценящих элегантность с легким налетом официозности, где придут на помощь, не задавая лишних вопросов. Опять-таки, сотрудники Ritz-Carlton имеют возможность оценивать собственную работу исходя из того, создает ли она у гостей ощущения, описанные в миссии. Гости отеля также могут рассчитывать получить определенные преимущества, выбирая из всех отелей преимум-класса именно Ritz-Carlton, и в случае невыполнения отелем взятых на себя обязательств выразить свое неудовольствие.

Компания существует потому, что на рынке есть спрос на плоды ее деятельности, а вырученные деньги сами по себе ценности не имеют.

Несмотря на то, что западное деловое сообщество имеет более продолжительный опыт использования миссии в качестве инструмента управления имиджем компании и продвижения ее ценностей, стремительно растущий уровень конкуренции на развивающихся рынках постсоветского пространства подталкивает местные фирмы к адаптации многих западных инструментов к рыночной реальности. В числе этих инструментов миссия является одним из ключевых, поскольку именно на ней строится стратегия работы и развития компании и отношение к ней сотрудников и внешнего окружения. К тому же при грамотном использовании миссии как инструмента трансляции ценностей и принципов работы компании во внешний мир компания имеет возможность формировать приверженцев, выполняя данные им обещания. И для того чтобы исторически обусловленное недоверие к бизнесу в наших широтах пошло на убыль, к миссии необходимо относиться не как к модному западному «пережитку», а как к основе построения репутации и работы компании на рынке, которой «живут» ее сотрудники, и которая является также и основой ее конкурентного преимущества.

Обсудить статью с авторами и читателями вы можете на форуме сайта &.СТРАТЕГИИ: www.strategy.com.ua/forum