ДВОЙНОЙ РЕЖИМ

Может ли один и тот же человек быть управляющим двух компаний? Nissan и Renault вскоре узнают ответ на этот вопрос.

ГЕРОЙ КОМИКСОВ

Управлять транснациональной автомобильной корпорацией - занятие не из легких. Приходится иметь дело с сотнями поставщиков, тысячами рабочих и служащих, миллионами потребителей и разветвленной сетью заводов, производящих автомобили на общую сумму в десятки миллионов долларов в день. Прибавьте к этому забастовки рабочих, жестокую конкуренцию и переменчивые вкусы покупателей, и, даже если вы самый успешный администратор на автомобильном рынке, вы больше ни о чем другом думать не захотите. И вы уж точно не будете гореть желанием возглавить еще один автомобильный концерн.

Но вы и не Карлос Госн, 50-летний СЕО компании Nissan. Ожидается, что 29 апреля французский партнер Nissan - компания Renault - тоже назначит Госна своим президентом и СЕО, в результате чего его домом станет не только Токио, но и Париж. Для сравнения представьте себе, что Билл Беличик решил вдруг присовокупить к своей должности главного тренера команды New England Patriots еще и должность главного тренера клуба 49ers и поделить свое время между ними по воскресеньям.

Никто в истории автомобильной промышленности ни разу не пробовал "войти сразу в две реки". Да, Юрген Шремп из DaimlerChrysler управляет двумя компаниями, но делает он это с высоты 30 тыс. футов и под эгидой единой корпорации. Госн же будет находиться на посту исполнительного директора не только автомобильного концерна Renault, находящегося на десятом месте в мире по производству автомашин, но и занимающей девятое место автомобильной компании Nissan, в которой Renault владеет 44% акций.

Трудно даже придумать менее благоприятную в географическом плане ситуацию. Эти компании находятся на расстоянии 9771 мили (и восьми временных поясов) друг от друга (а уж о разных языках, культурах и истории и говорить нечего). Госн собирается проводить 40% своего времени в Париже, 40% в Токио и 20% в США и других странах. Принимая во внимание его манеру управлять (он любит сам обходить заводы, встречаться с поставщиками, посещать дилеров и заниматься другими насущными вопросами, которые невозможно решить в ходе телеконференции), ему придется продемонстрировать абсолютно безупречную концентрацию и выносливость, что может оказаться ему не по плечу. И это не считая его побочных обязанностей: Госн также член совета директоров Sony, IBM и Alcoa. Время и географическое положение - не единственные препятствия на его пути. Существует также опасность, что его обязанности будут конфликтовать друг с другом. Весьма просто представить ситуацию, как, например, в случае постановки вопроса о слиянии обеих компаний, где вкладчики одной будут в явном выигрыше по сравнению с вкладчиками другой. "То, что хорошо для Renault, не обязательно хорошо для Nissan, - говорит Майкл Усим, директор Центра лидерства и управления изменениями при бизнес-школе Wharton. - Если только у него в голове не что-то типа Великой Китайской стены, ему будет непросто соблюдать интересы обеих компаний независимо друг от друга".

Но Госн сделал себе карьеру, превосходя все ожидания. Перейдя в 1999 году из Renault, где он работал исполнительным вице-президентом, в Nissan, он превратил недальновидную, погрязшую в долгах компанию в один из самых динамичных и прибыльных автопроизводителей в мире. Госн добился этого в стране, известной своей замкнутой культурой, не зная ни слова по-японски. Продажи Nissan продолжают расти, ее дизайны и новая продукция вызывают повсеместное восхищение, а Госн со своими пышными бровями стал мировым символом автомобильной промышленности. В Японии он в самом прямом смысле герой комиксов.

БЕЗ РАДИКАЛИЗМА

К счастью для Госна, Renault не нуждается в столь радикальном ремонте, как Nissan. Ей необходим лишь тюнинг. Под предводительством председателя и СЕО Луиса Швайцера с 1992 года компания сбросила мертвый вес, ограничила свою зависимость от правительства Франции (доля которого снизилась с 80% в 1985 году до 16% в настоящее время) и стала самой популярной автомобильной маркой в Западной Европе. Выпускаемые ею недорогие модели функциональны, но элегантны. Renault расширила свое проникновение и на мировой рынок, начав продавать машины в Бразилии в 1996 году и в Южной Корее в 2000 году. Проницательный Швайцер приобрел в 1999 году акции компании Nissan и назначил Госна ее управляющим. Последний так преуспел в этом, что в прошлом году Nissan принесла Renault 2, 3 млрд. долл. чистой прибыли, то есть примерно 50% от ее общих доходов.

Самое трудное, что предстоит сделать Госну в Renault, это изменить ее корпоративную культуру. Десять лет назад он описал Renault как компанию, где "красивые фразы и тайные знания в большом почете", где проходят "дискуссии обо всем и ни о чем" и которая считает, что "можно постоянно иметь высокую производительность и высокую мораль в одно и то же время". С тех пор Госн изменил свое мнение, но Renault все равно нужна встряска. Она должна проникать на новые рынки более агрессивно и разрабатывать новейшие модели там, где предыдущие потерпели неудачу. Renault по-прежнему сильно зависит от Европы, составляющей 72% от общих продаж. А за последнее десятилетие она не продала ни одной машины в США, на самом прибыльном рынке в мире. "Если Renault не сможет произвести на свет действительно выигрышную модель, - отмечает Гарел Риз, профессор экономики автомобильной промышленности при бизнес-школе университета Кардиффа в Уэльсе, - ей будет сложно добиться такой же маржи, какой Госн добился в Nissan".

Госн планирует двигаться более осторожно, чем в Nissan, где наперекор многолетним традициям он уволил рабочих, разорвал связи с поставщиками и продавал акции компаний-партнеров. "Сегодня Renault - здоровая дальновидная компания с хорошей стратегией, поэтому мне кажется, что, когда вы говорите о переворачивании ее вверх дном, это не очень реалистично, - заявил он недавно в интервью FORTUNE. - Я хочу заново открыть для себя эту компанию, оценить, каковы возможности и велик ли риск, в чем ее сила, и попробовать четко понять, где компания сейчас находится. Другая культура, другая компания, рынки, на которых мы конкурируем, тоже другие, поэтому и задачи будут другими".

НАЧАЛЬНИК ИЗ-ЗА ТРЕХ МОРЕЙ

Незнакомые ситуации ему на самом деле знакомы. "В Ливане меня считали странным, потому что я родился в Бразилии и говорил по-португальски, - писал Госн в своей автобиографии. - Затем я уехал во Францию, и там я тоже считался необычным. Я всегда был не похожим на других". По крайней мере, во Франции не чувствуешь полного культурного отчуждения, которое он испытал, когда приехал в Японию, где даже не смог разобраться в организационной структуре Nissan. Свои шансы на успех Госн оценивал как 50 на 50.

Роль Начальника из-за Трех Морей, в которой вечно выступает Госн, необычна для типичных СЕО, которые чаще всего продвигаются по службе, потому что считаются "своими парнями" и воплощают в себе ценности всей организации. Госн умудряется преуспеть в подобных ситуациях благодаря своей прямоте и отсутствию притворства. Будучи человеком цифр и фактов, он уважает точность и всегда стремится все измерить, разобрать на составные части и протестировать. В Nissan он привык объявлять о том, что компания перевыполнила намеченный план, чтобы уже в следующую минуту поставить новые, еще более трудные задачи, которые, в свою очередь, вновь перевыполняются уже в следующем году.

Не многие поддержали Госна в прошлом году, когда он старался возродить один из своих любимых проектов. В то время как Nissan все еще теряла миллиарды долларов на ранней стадии его пребывания на посту СЕО, Госн решил построить второй сборочный завод в США для выпуска высокоприбыльных пикапов, внедорожников и минивэнов. Построив его, он пошел против всех правил автомобильного производства. Сборочные заводы - это сложные организмы, состоящие из тысяч различных частей и компонентов, которые могут выйти из строя, поэтому при строительстве нового завода производственные специалисты стараются ограничить количество переменных. Но только не Госн. Он построил завод в Кантоне, штат Миссисипи - а это штат, в котором практически отсутствуют автомобильная промышленность и сеть поставщиков. Он нанял 5800 самых неопытных рабочих и запустил производство четырех совершенно новых автомобилей: пикапа Titan, внедорожников Armada и QX56 и минивэна Quest.

Самые серьезные проблемы возникли с первым автомобилем, сошедшим с конвейера, - Nissan Quest. До этого Nissan никогда не производила минивэны, и округлые панели, которые соединялись электросваркой, оказались особо проблематичными. Когда агентство J.D.Power опубликовало свой рейтинг качества новых автомобилей в апреле прошлого года, дефекты модели Quest и других автомобилей, собранных в Кантоне, негативно повлияли на рейтинг Nissan, которая оказалась на 33 месте в списке из 38 компаний-производителей, по сравнению с 21 местом за год до этого. В 1998 году Nissan была на 8 месте.

Продажи Nissan уже шли оживленно, но финансовые цифры вызывали смущение. Госн быстро принял меры. Он снял со своих насиженных мест 220 производственных инженеров и конструкторов из Японии и США и сформировал из них ударные группы. Он направил их на заводы поставщиков, в технический центр Nissan в Мичигане, а также в Миссисипи для выявления причин низкого качества продукции и их устранения. Результат работы инженеров станет ясен в апреле, когда будет опубликован рейтинг агентства J.D.Power за 2005 год. Госн утверждает, что проблемы были решены, и упрямо защищает свое решение организовать производство целого ряда новых автомобилей на совершенно "зеленом" заводе. "Думаю, что через пять лет люди скажут, что в Кантоне было создано что-то уникальное", - полагает он.

Госн уделяет особое внимание США, потому что считает эту страну самым требовательным потребительским рынком в мире: открытым, высококонкурентным и чрезвычайно активным. Впервые Госн погрузился в него на посту главы североамериканского отделения компании Michelin в начале 90-х годов, и его мнение с тех пор не изменилось. "В США мы все делаем быстро, - говорит он. - Нам необходимо поощрять проявление инициативы, оперативно оценивать проблему и незамедлительно принимать какое-либо решение. Нельзя застревать на проблемах, потому что все должно работать быстро".

За несколько месяцев до того, как начались проблемы на кантонском заводе, Госн самостоятельно возглавил североамериканское отделение продаж. Это означало и дополнительные служебные обязанности, как, например, произнесение речей, многочисленные рукопожатия, проведение многочасового ежемесячного совещания. Присутствие СЕО позволяло почти мгновенно решать проблемы между американской и японской сторонами. По существующей традиции Nissan сначала распространяла популярные модели в Японии, заставляя США ждать. Прошлой зимой дилеры пожаловались начальнику североамериканского отделения по маркетингу и продажам Джеду Коннелли, что они никак не могут получить модель 350Z с откидным верхом на весенний сезон продаж, так как Япония приберегла их все для себя. Госн узнал об этой жалобе, и после его содействия новые модели со складывающимся верхом начали поступать на рынок США.

ПРОДАЖИ ПРЕВЫШЕ ВСЕГО

Если вы, как губка, впитываете информацию, чтобы сделать свою организацию более эффективной, вам необходимо слетать в Бентонвиль, штат Арканзас, и поучиться у мастеров своего дела. Никто не занимается такой "сверхзвуковой" коммерцией, как сеть магазинов Wal-Mart, и Госн в последнее время проявляет особый интерес к этой крупнейшей в мире компании. Он убедился в том, каким образом эта корпорация принимает решения и осуществляет транспортную обработку товаров с такой невероятной эффективностью. Он встретился с СЕО компании Wal-Mart Ли Скоттом (который утверждает, что был бы не прочь когда-нибудь увидеть Госна в своем совете директоров) и присутствовал на сессиях по коммерческому планированию производства. Теперь Госн с нетерпением жаждет претворить в жизнь то, чему он научился у Wal-Mart в области снабжения, транспортировки и материально-технического обеспечения. "Для СЕО полезно иногда ставить себя в совершенно новую ситуацию, - утверждает Госн. - Ситуацию, в которой у них была бы возможность взглянуть на другие компании с иной точки зрения".

Такой прагматичный подход в автомобильной промышленности редкость. Иногда автомобильные компании делают машины, потому что они им нравятся. Госн же считает, что они должны производить автомобили, которые делают деньги. Это означает, что он готов, хотя бы временно, отказаться от модных технологий. Например, Nissan отстает от таких фирм, как Toyota и Honda, в области автомобилей-гибридов, потому что Госн утверждает, что особая ценность машины с низким потреблением топлива и уровнем выхлопных газов меньше, чем добавочная стоимость. То же самое относится и к топливным элементам. Госн подсчитал, что автомобиль на топливных элементах будет стоить примерно 800 тыс. долл., и эта цифра должна быть снижена на 95%, чтобы появилась надежда на спрос.

Интервенция Госна принесла прекрасные плоды. Проблемы с качеством в Миссисипи почти не отразились на результатах Nissan в прошлом году. Невзирая на неутешительную производительность Quest, продажи Nissan увеличились на 24, 1% на уже поделенном рынке, а это более чем в два раза превышает результат Toyota, находящейся на втором месте. Автомобиль Altima вошел в список 12 самых популярных машин в Америке с объемом продаж в 235 889 единиц. Произведенный в Миссисипи пикап Titan уверенно вышел на рынок, десятилетиями контролируемый "большой тройкой", и продажи достигли 83 848 единиц за первый полноценный год производства. С выходом на рынок модифицированного грузового автомобиля Xterra и компактного пикапа Frontier, планируемого на 2005 год, Nissan рассчитывает, что продажи в этом году вырастут еще на 5 или 10%.

Стратегия Госна - во что бы то ни стало увеличивать продажи. В мае 2002 года он поставил перед Nissan задачу увеличить продажи в мире на 1 млн. автомобилей и достичь уровня 3, 6 млн. единиц к маю 2005 года. В Северной Америке Госн запланировал реализовать 300 тыс. дополнительных автомобилей, а потом добавил к этой цифре еще 60 тыс., когда другие регионы начали отставать. Специалисты пока не могут прийти к единодушному выводу, удастся ли Nissan достичь поставленных целей.

На самом же деле специалисты не могут решить, нужно ли Nissan вообще к этому стремиться. Цели, намеченные Госном, спорны, потому что увеличение объемов продаж обычно сопровождается уменьшением прибыли с каждой отдельной машины, так как производители снижают цены во имя роста объема продаж. У Госна на это свой взгляд. Он считает, что ничего не получит, если ничего не будет требовать. Поставь планку слишком низко - и получишь низкую производительность. "В компании все работают на достижение рубежа в миллион машин в год, - говорит Джим Мортон, старший вице-президент североамериканского отделения. - Люди хотят этого добиться ради г-на Госна. Он и имидж компании тянет за собой вверх".

НА ДВУХ СТУЛЬЯХ

Госн проводит так много времени в Северной Америке, что его часто спрашивают, не хочет ли он вернуть Renault на рынок США. Renault уже совершала несколько попыток проникновения на этот рынок, и все они завершились неудачей. Те, у кого хорошая память, вспомнят миниатюрную Renault Dauphine, которая продавалась в 50-х годах, мудреную Le Car 70-х, Alliance 80-х (когда-то приобретший славу "первой в мире одноразовой машины") и хрупкий Encore. Все они потерпели крах из-за приверженности галльскому стилю, подчеркивающему индивидуальность в ущерб утилитарности, и их сомнительной надежности. Госн убежден, что ему следует вновь вывести Renault на американский рынок, если он хочет повысить маржу операционной прибыли (5, 9% в 2004 году) до уровня концерна Nissan (10, 2%). Но возвращение на американский рынок произойдет еще не скоро. "Перед тем как появляться на рынке США, необходимо убедиться, что у тебя достоверная информация, хороший товар и глубокие карманы, набитые миллиардами долларов, которые придется тратить", - замечает он. Не стоит ожидать появления Renault в США в обозримом будущем.

На вопрос, не планирует ли он слияния обеих компаний, Госн реагирует менее терпеливо. Хотя слияние решило бы любые потенциальные проблемы столкновения интересов - один СЕО, одна группа акционеров, - он уверен, что своим успехом Nissan во многом обязана тому, что избежала слияния с Renault.

Вместо этого компании выборочно переняли друг у друга отдельные системы и детали. Теперь сравните эту ситуацию с теми осложнениями, которые последовали за слиянием компаний Chrysler и Daimler-Benz. "В течение последних шести лет я неустанно твержу, что слияния снижают ценность компаний, - утверждает Госн. - Мы будем продолжать укреплять союз двух компаний с упором на экономию средств путем совместных закупок, разработок и производства". К настоящему моменту результаты этого союза уже настолько впечатляют, что интегрировать компании еще глубже никто Госна и не принуждает.

Самая большая экономия будет достигнута в результате совместного использования деталей. Госн хочет снизить количество основных разновидностей механического оборудования с 42 в 2000 году всего до 10 в 2010 году. Прошлой осенью Renault выпустила первый малогабаритный автомобиль, базирующийся на компактных моделях Nissan, реализуемых в Японии. Собранный в Румынии, в подразделении Nissan Dacia, Logan будет продаваться меньше чем за 7 тыс. долл. Renault вскоре начнет производить Logan в России, Марокко, Колумбии, Иране и, в конце концов, Китае и надеется продавать около миллиона машин в год. Если ей это удастся, то Logan станет первым в мире успешным автомобилем такого класса.

Госн любит повторять, что "лучше быть пастором в деревне, чем епископом в Риме". Однако быть пастором в двух деревнях, расположенных в противоположных концах планеты, да еще с такими разными прихожанами, - это что-то совершенно новое, и Госн признает, что ему придется напрячься. "Когда я вступлю в должность CEO Renault, у меня будет хлопот полон рот", - говорит он. Его успех в обеих компаниях, как и срок его пребывания в двойной должности, будет зависеть от того, сможет ли он удовлетворить запросы двух разных групп акционеров. Даже самому папе римскому в этой ситуации пришлось бы нелегко.

***

В автосупермаркете Nissan в японской Заме представлены практически все марки - от мощных гоночных суперкаров до компактных микролитражек.

***

Завод в Кантоне, штат Миссисипи, где собирают QX56, Карлос Госн построил, игнорируя все правила и традиции автомобильного производства.

***

Госн сделал карьеру, превосходя все ожидания.

Перейдя в 1999 году из Renault, где Госн был исполнительным вице-президентом, в Nissan, он превратил компанию в одного из самых динамичных и прибыльных автопроизводителей.

***

Ожидается, что 29 апреля компания Renault назначит CEO Nissan Карлоса Госна своим президентом и СЕО. И тогда его домом станет не только Токио, но и Париж.