СТРАТЕГИЯ - КАЖДЫЙ ДЕНЬ

Информационные технологии

iOne, специально для газеты "Бизнес"

Стратегический разрыв, эта пропасть между операционным планом текущего бизнеса и величественным видением того, какой компания должна стать в будущем, - печальная реальность для большинства организаций. Бизнес-сообщество наводнено останками компаний, не сумевших реализовать свои стратегические замыслы.

Стратегический разрыв

Изменчивость деловых условий и скорость, с которой происходит выравнивание конкурентных преимуществ, приводят некоторых бизнесменов к мысли, что сама идея осмысленной и устойчивой стратегии устаревает и, поскольку добиваться долгосрочных преимуществ становится все труднее, компаниям вообще не следует стремиться к их достижению. Директор по информатизации одной крупной британской финансовой организации высказался по этому поводу так: "Понятие „стратегия" в настоящий момент не имеет стратегического значения". Успех же в бизнесе полностью зависит от гибкости и мобильности компании - от ее способности опережать и обходить конкурентов. Как гонщикам в "Формуле I" , полностью вживающимся в тактические маневры на трассе, менеджерам не следует думать о будущем; им нужно просто действовать. Однако даже в автогонках есть своя стратегия: сколько раз и в какой момент заправлять машину, когда менять шины и т. д.

Сохранить устойчивое конкурентное преимущество становится все сложнее, но это не делает его менее важным. Наоборот, от этого его значимость только увеличивается. Именно искусство в выработке стратегии - и ее реализации - позволяет успешно конкурировать на рынке. Те, кто считает, что стратегия умерла или умирает, ошибаются. Важно не просто реагировать на текущие события (хотя значение способности к адаптации и скорости реакции как факторов долгосрочного успеха будет только возрастать), но делать обдуманные шаги, учитывая прошлый опыт и ориентируясь на будущее. То есть мыслить стратегически.

Поэтому каждое предприятие рано или поздно сталкивается с необходимостью четко сформулировать свои стратегические цели, установки, миссию, видение, концепцию развития. Без этого управлять в крупных структурах невозможно. Причем формулировки - это только начало стратегического целеполагания. Необходимо также транслировать ценностно-целевые установки сотрудникам. Иначе неизбежно возникают вопросы: зачем все это? чем мы занимаемся? ради чего? к чему стремиться? Если эти вопросы долго остаются без ответов, компания подвергается разложению. Потеря цели приводит к серьезному снижению привлекательности работы в компании для сотрудников. Кроме того, недостаточно просто транслировать целевые установки персоналу - сотрудники должны их "купить" , чтобы они представляли для них безусловную ценность. В общем, вербализация стратегических ценностей и целей на определенном этапе жизненного цикла предприятия становится необходимой.

Однако, справившись с этой задачей, менеджмент предприятия понимает, что это мало что дает. Затраченные усилия как бы пропадают даром, поскольку выглядит все так, будто ничего не изменилось. "Мы работаем, как работали раньше" , - слышат начальники от подчиненных и друг от друга. Тогда возникают вопросы: что делать с принятыми формулировками? как внедрить стратегию? как заставить персонал работать на стратегические цели? Можно назначить владельцем стратегического процесса топ-менеджмент, который, что называется, по долгу службы будет формировать и руководить реализацией мероприятий, направленных на достижение стратегических целей. Но как вовлечь в стратегическое движение организации весь персонал? Как оценивать каждое конкретное мероприятие: помогает оно движению компании к "светлому завтра" или тормозит его, становясь причиной вредного "трения"?

Долгосрочные цели, смелые стратегические планы - и детальные краткосрочные бюджеты, никак не связанные между собой. Не правда ли, знакомая картина? Огромное количество организаций в мировом бизнес-сообществе свалились в пропасть, отделяющую процесс разработки плана от его выполнения, в этот стратегический разрыв между формулировкой стратегии и ее исполнением. Неспособность организаций справиться с процессом перехода компании от состояния нынешнего в состояние желаемое - одна из наиболее сложных управленческих проблем, стоящих сегодня перед руководителями высшего звена.

Слабое место большинства классических методов стратегического управления - контроль за достижением стратегических целей. Ситуация усугубляется еще тем, что многие компании для принятия стратегических решений до сих пор используют только прямые финансовые показатели деятельности (по данным Hackett Best Practices, более 80 % компаний используют в основном оценки финансового или операционного характера). Но, основываясь на них, трудно предсказывать будущее, поскольку финансовые показатели, как правило, ориентированы в прошлое и содержат мало контрольной информации, необходимой для принятия решений о будущей деятельности. Они обычно вытекают из организационной структуры, а не из процессов, которые их обусловливают. Тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей, можно заметить на ранней стадии только в том случае, если принимать во внимание еще и причины финансовых успехов или неудач, которые кроются в клиентах компании, ее внутренних процессах, внедряемых инновациях и т. п. Финансовая близорукость - не единственная проблема, мешающая работе традиционных систем оценки эффективности бизнеса. Такие системы сталкиваются также с перегрузками. Есть компании, которые гордятся тем, что регулярно отслеживают 200 и более параметров на корпоративном уровне. Но как управлять автомобилем, на панели которого 200 приборов? Скорее всего, руководители их игнорируют. Еще одна проблема - у менеджмента нет непосредственного контроля над многими отслеживаемыми показателями. Такому контролю поддаются только действия отдельных сотрудников, но их влияние на стратегию компании не принимается в расчет. Стратегическая методология, которая берет начало на высшем уровне управления и устанавливает связь между корпоративными целями и действиями отдельных работников на низшем уровне, требует объединения "необходимого" с "контролируемым".

Все эти недостатки были учтены и исправлены при разработке сбалансированной системы показателей (ССП или

BSC - Balanced Scorecard), ставшей сегодня самой популярной методикой опережающего, повседневно-стратегического управления. Впрочем, принципиальная схема этой системы, что называется, витала в воздухе, и ряд предприятий, решая проблему целенаправленной реализации стратегических установок, вынужденно изобретали разные элементы и варианты этой системы. Но как цельная и практичная технология менеджмента ССП появилась совсем недавно.

Как балансировалась ССП

Концепция Balanced Scorecard была создана в 1990 году, когда Norlan Norton Institute, исследовательский центр аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, занялся поиском новых методов и инструментов измерения и повышения эффективности управления. Это исследование называлось "Измерение эффективности организации будущего" и проходило в течение года.

Проект возглавили директор Norlan Norton Institute Дэвид Нортон и профессор Harvard Business School Роберт Каплан, которого привлекли в качестве научного консультанта проекта. Участниками исследования стали также менеджеры крупнейших компаний, представляющих различные сферы деятельности (высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг).

Основной гипотезой исследования было утверждение, что "базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации". В ходе длительных обсуждений и дискуссий была выработана основа модели, базирующаяся на четырех основных перспективах (точках зрения), по которым необходимо оценивать деятельность организации: финансы, рынок (клиенты), внутренние бизнес-процессы, обучение персонала и организационное развитие. Систему назвали "сбалансированной" , поскольку она основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов организации.

ССП прошла проверку в организациях, принимавших участие в проекте, и к концу декабря 1990 года ее разработка была в основном завершена. Главный вывод был таким: сбалансированная система показателей имеет безусловные преимущества по сравнению с традиционными концепциями, используемыми для комплексной оценки деятельности предприятия, и чрезвычайно полезна в качестве учетно-аналитического инструмента. Результаты исследования Дэвид Нортон и Роберт Каплан опубликовали в 1992 году в статье "Сбалансированная система показателей: измерение, управляющее эффективностью" , которая буквально ошеломила представителей делового мира.

Следующий этап развития ССП был связан с обнародованием результатов ее внедрения и апробации в компаниях FMC Corporation и Rockwater. Их руководители, Лэри Брэйди и Норман Чамбер, участники проекта "Измерение эффективности организации будущего" , открыли новые возможности методики, выводящие ее за рамки системы оценки эффективности. ССП нашла новое применение в качестве инструмента коммуникации стратегического видения этих корпораций. Система эффективно осуществляла функцию доведения до управленцев различных уровней новых стратегических планов и инициатив компании. До этого времени ССП использовалась большинством руководителей в качестве системы, направленной на повышение операционной эффективности, улучшения качества продукции, сокращения времени обработки заказа, производственного цикла, снижения себестоимости. Опыт же FMC Corp. и Rockwater показал, что ССП способна также отслеживать реализацию стратегических инициатив, предпринимаемых руководством, выделяя при этом ключевые процессы, воздействующие на стратегию, и оценивая их эффективность. Эти результаты Нортон и Каплан представили в своей второй статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1993 году.

В середине 1993 года консалтинговая компания Renaissance Solutions, возглавляемая к тому времени Дэвидом Нортоном и специализирующаяся в области постановки ССП, объединилась с одной из крупнейших консультационных фирм Gemini Consulting. Через несколько месяцев Gemini вела уже большое количество проектов по внедрению ССП, и система получила широкое признание не просто как инструмент, обеспечивающий эффективное формирование и коммуникацию корпоративной стратегии, но и как механизм управления этой стратегией. ССП используется в компаниях в качестве основного инструмента управления бизнесом, который позволяет устанавливать индивидуальные цели, цели уровня департаментов и общекорпоративные цели, доводить их до сознания сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать степень достижения поставленных целей с помощью сбалансированной системы ключевых показателей результативности (КПР) и получать быструю обратную связь. ССП была признана удобной моделью, обеспечивающей новые аналитические возможности в рамках традиционной концепции MOST (Mission, Objectives, Strategies, Tactics). А Нортон и Каплан в 1996 году подвели итоги трехлетнего опыта внедрения системы в статье "Использование Balanced Score-card как системы стратегического управления".

Разумеется, три публикации журнального формата не могли ответить на все вопросы, возникающие у управленцев, они только подогрели интерес к использованию ССП в целях стратегического управления. Поэтому в 1996 году авторы методики написали книгу "Система сбалансированных показателей: перевод стратегии в действие" , в которой постарались дать полноценный и структурированный обзор концепции и привели опыт внедрения ССП. Впоследствии Нортон и Каплан написали еще несколько статей и в 2001 году вторую книгу ("Организация, сфокусированная на стратегии"), в которой еще раз подчеркивалась стратегическая природа методики ССП. Но именно первое издание послужило стимулом для дальнейшего развития и поиска новых областей применения системы среди большого числа компаний как государственного, так и коммерческого сектора. Многие консалтинговые компании избрали своей специализацией услуги в области постановки ССП и ее интеграции с другими инструментами в рамках единой модели поддержки принятия управленческих решений. В России взрыв интереса к концепции ССП начался в 2001 году. Все большее число российских компаний осознают ценность этого подхода к реализации стратегического управления и начинают работы по оптимизации своей деятельности с внедрения этой системы.

Российская практика ССП

Счет проектов по внедрению ССП в России идет на десятки. Любопытно, что руководство компаний по-разному относится к раскрытию информации о ведущихся у них проектах. Некоторые воспринимают их как источник конкурентных преимуществ, позволяющий повысить инвестиционную привлекательность компании, как возможность ассоциировать предприятие с современными управленческими и информационными технологиями. Такие руководители с готовностью рассказывают о своих проектах, за исключением вопросов, составляющих суть стратегии предприятия. Другие же, наоборот, старательно скрывают информацию о проекте, считая ее утечку крайне нежелательной. Такие предприятия рассчитывают выиграть время в конкурентной борьбе, внедрив эту систему раньше соперников. Кроме того, некоторые компании не хотят афишировать свои проекты до тех пор, пока не появится уверенность в их успехе.

Пожалуй, наиболее востребована ССП сейчас в российской энергетике, которая переживает период реформ. Перед руководителями энергокомпаний стоят задачи подготовки к работе в условиях рынка, мотивирования персонала, поиска своего места в новых структурах, демонстрации способности эффективно руководить вновь возникающими структурами, поэтому они видят схожие цели применения технологии ССП. Но и в рыночных отраслях задача повышения эффективности системы управления остается главной.

Так, калужская компания "Автоэлектроника" , лидер в своей отрасли, внедрила систему менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001: 2000. И сейчас руководство компании поставило задачу интегрировать СМК, систему стратегического управления и систему мотивации топ-менеджеров. А для ее реализации выбрана технология ССП.

В свое время новые руководители тюменского ДОК "Красный Октябрь" (один из крупнейших производителей мебели в Сибири) столкнулись с проблемами, которые достались им в наследство от старой системы управления: отсутствие мобильности, ориентации на результат, а также на требования рынка и клиентов. Осенью 2003 года они подготовили для акционеров свое видение развития компании, используя методологию ССП. А спустя год, когда обновился практически весь топ-менеджмент комбината, руководители "Красного Октября" с помощью этой технологии смогли разработать комплексное решение по реструктуризации отдельных подразделений в соответствии с рыночными требованиями. В ходе проекта компания выработала основы стратегии и механизмы контроля, анализа и корректировки ее реализации.

ССП можно применять и для совершенствования ключевых бизнес-процессов. Так, крупная мебельная фирма применяла технологию для определения и настройки ключевых показателей результативности одного из важнейших для себя процессов - разработки новых продуктов. В крупной издательской компании внедрение технологии BSC проходило в два этапа. На первом была разработана система сбалансированных показателей для издательства в целом и отдельных бизнес-направлений. В ходе последующего реформирования компании стратегические карты были актуализированы. Затем на их базе впервые в истории компании были разработаны контракты для топ-менеджеров, ориентированные на КПР. Первые результаты работы по таким контрактам оказались весьма успешными: очень "напряженные" , как представлялось, плановые показатели издательства были существенно превышены.

Иногда внедрение ССП начинается не "сверху вниз" , как это надо бы делать "по классике" , а на некотором локальном уровне управления (российское представительство AVON, департамент ИТ в "Вымпелкоме"). В таких случаях руководители соответствующего подразделения, как правило, решают две задачи: повышение эффективности собственной деятельности и регуляризация взаимодействия с верхними уровнями управления. Правда, для построения ССП в отдельном подразделении приходится использовать гипотезы о стратегических целях всей компании.

ЗАО "Сервисные технологии" , одна из крупнейших сервисных компаний нефтедобывающей отрасли, имеющая холдинговую структуру, столкнулось с ростом требований своего основного заказчика к качеству и цене предлагаемых услуг, усилением конкуренции между отраслевыми сервис-провайдерами, а также отсутствием консолидированной информации по различным видам бизнеса, которыми владеет компания. Кроме того, руководство холдинга поставило задачу "выхода на рынок" ради серьезного снижения зависимости от основного заказчика. Применение технологии ССП, по мнению руководителей "Сервисных технологий" , способствовало выбору и осуществлению целесообразных организационных преобразований в компании.

Привлечение консультантов к внедрению ССП происходит в разной форме. В одних случаях это разработка стратегических карт и регламентов в единой проектной группе совместно с консультантами, в других - привлечение консультантов в качестве экспертов, которые контролируют качество выполнения работ. Руководители компаний принимают участие в проектах по внедрению ССП тоже в различной форме. Так, президент одной крупной розничной сети лично разрабатывает стратегические карты своих заместителей. А в ОАО "Пермская ГРЭС" проектом по ССП руководит финансовый директор. Подобные формы организации работы увеличивают нагрузку на руководителей, зато гарантируют получение "работающего" результата.

Эффективное функционирование ССП невозможно без привязки ключевых показателей результативности к принятой в компании системе мотивирования. Попытки внедрить ССП с помощью административных рычагов - настроить менеджеров на достижение целей приказом, не изменяя систему мотивирования, - обычно не приносят успеха. Результат появляется, когда система мотивирования привязывается к разработанным КПР и доход менеджеров начинает зависеть от достижения целей.

ССП не дает решений на все случаи жизни, раз и навсегда. Менеджеры должны постоянно пересматривать систему сбалансированных показателей. Так, ДОК "Красный Октябрь" через год эксплуатации ССП актуализировал ее с учетом изменения внешних и внутренних условий. Успеха в работе с ССП добиваются те руководители, которые понимают ее назначение и место в системе управления своей компании и последовательно идут к намеченной цели. Эффект от внедрения ССП можно получить только в процессе ее эксплуатации, но представление и понимание этого эффекта должны быть достигнуты еще до начала внедрения.

***

ПОЛЬЗА ОТ ССП

Модернизация системы управления эффективностью бизнеса компании требует времени и средств. Ее часто откладывают на более поздний срок, поскольку, как считается, мгновенных результатов она не дает. Однако, по опыту западных компаний, многие из преимуществ становятся очевидными и ощутимыми почти сразу. Например:

- сокращение объемов ежемесячных отчетов финансовых отделов почти на 80 %;

- сокращение времени, проведенного руководителями высшего звена на ежемесячных совещаниях, почти на 50 %;

- сокращение количества ежедневных печатных отчетов почти на 60 %;

- экономия рабочего времени менеджеров, которое тратилось на прочтение и объяснение отчетов о деятельности компании, более чем на час;

- более четкое соотношение между краткосрочными и долгосрочными успехами компании;

- более равномерное удовлетворение потребностей всех заинтересованных лиц компании;

- более четкое понимание работниками концепции и ценностей компании, более точное отслеживание их достижения.